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Open Strategy – oder das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter*innen!

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Die Vorstellungen über Unternehmensstrategien ändern sich langsam. Bisher war strategisches Management exklusiv der Führungsebene bzw. Geschäftsführung vorbehalten. Manchmal wurden auch Unternehmensberatern beauftragt die Zukunft für das eigene Unternehmen zu gestalten. Letzteres führte häufig zu Akzeptanzproblemen und schleppender Umsetzung. Mit dem Open Strategy Ansatz wird nun ein radikal neuer Weg der Strategieentwicklung eingeschlagen. Im Folgenden wird näher auf den Ansatz eingegangen, die wesentliche Änderung und Vorteile im Vergleich zum klassischen Vorgehen aufgezeigt und schließlich gibt es einige praktische Tipps zur Anwendung im eigenen Unternehmen, Abteilung oder Fachbereich.

Was ist Open Strategy?  Eine Definition

Bei Open Strategy geht es darum den Strategieprozess radikal zu öffnen, indem die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch außenstehende Dritte oder gar Wettbewerber in die Strategiefindung und -formulierung eingebunden werden. Statt Strategien nur innerhalb von Führungs- und Beraterkreisen zu entwickeln, forciert man bewusst den Zugang zu weiteren Wissensquellen, wie Fontline-Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten. Dieser Ansatz wurde von den Professoren und Beratern Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler und Stephan Friedrich von den Eichen in den letzten 2-3 Jahren entwickelt. Ihre Kenntnisse habe Sie u.a. in dem gleichnamigen Buch (Link) festgehalten.

Die wesentlichen Vorteile bei Anwendung des Open Strategy Ansatzes

Die Weisheit der Vielen

Beim Open Strategy Ansatz wird die Strategieentwicklung nicht auf einen kleinen Kreis Topmanager oder externe Berater begrenzt. Um so mehr Personen beteiligt sind, um so vielfältiger die Ansätze. Und dieses Prinzip gilt bereits in der Analyse. Denn wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass häufige Nennungen von Stärken, Schwächen, Chancen oder Risiken auch auf eine hohe Relevanz  deutet. In seinem Buch „Die Weisheit der Vielen – weshalb Gruppen klüger sind als Einzelne“ geht James Surowiecki bereits 2004 detailliert darauf ein, dass die Kumulation von Informationen in Gruppen zu gemeinsamen Gruppenentscheidungen führen, die oft besser sind als Lösungsansätze einzelner Teilnehmer (sogenannte kollektive Intelligenz). Führungskräfte tun also gut daran die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Strategie mit Hilfe der kollektiven Intelligenz zu erhöhen.

Diversität statt Einspurigkeit oder die Krux mit der Confirmation Bias

Wenn die Strategieentwicklung von wenigen vorgenommen wird, können die Ergebnisse schnell einseitig werden. So stehen politische Interessen Einzelner einer erfolgsversprechenden Strategie meist entgegen. Zurückzuführen lässt sich dieses Verhalten auf auf den sogennaten Bestätigungsfehler oder auch als Confirmation Bias bekannt. Dabei sehen Menschen und insbesondere Alpha-Tiere in Führungsetagen ihre eigene Überzeugung durch andere bestätigt. So werden selektiv Informationen ausgewählt, die passend zur eigenen Wahrnehmung sind.

Neuartige Strategien basieren einerseits auf Mut und Denken außerhalb gewohnter Muster. Der Confirmation Bias trifft auch gerne mal auf sogenannte Branchenexperten zu. Strategieberater, die einen bestimmten Branchenfokus aufweisen, neigen dazu bereits bekannte Szenarien aus dem Branchenumfeld für die Strategiefindung heran zu ziehen. So sind die Chancen gering neue innovative Strategien zu entwickeln. Besser ist es branchenübergreifende Experten einzubinden.

Externe Experten aber kommen nicht zwangsläufig zu innovativeren Ideen als die eigene Belegschaft. Insbesondere, wenn die Einbindung der Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Hierarchien und Bereichen stammt. Auch Mitarbeiter, die neu im Unternehmen sind können häufig unvoreingenommen neue Ideen und Richtungen einbringen. Dementsprechend aufgesetzt bringt Open Strategy innovativere oder gar disruptivere Ideen zum Vorschein, als herkömmliche Verfahren.

Höhere Bereitschaft zur Umsetzung oder das Verhindern des ‚Not-invented-here‘-Syndrom

Ein wesentlicher Vorteil des Open Strategy Ansatzes ist es, dass die Umsetzung weniger oft scheitert. Dies liegt einfach daran, dass die involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auch für eine erfolgreiche Umsetzung verantwortlich fühlen. Veränderungen werden eher akzeptiert, wenn diese durch die eigenen Ideen hervorgerufen werden. Zugrunde liegt diesem Verhalten auch manchmal das „Not-invented-here“ – Syndrom. Dabei geht es um eine Aversion, das heißt einer ablehnenden Haltung gegenüber Ideen und Innovationen die extern an ein Unternehmen, eine Person oder einer anderen Abteilung des gleichen Unternehmens herangetragen werden. Um so mehr und früher die Belegschaft aus diversen Unternehmenseinheiten eingebunden sind, um so größer die Bereitschaft die Ideen und Strategien auch umzusetzen.

Realitätsnäher statt theoretische Artefakte

Strategien, in deren Entwicklung die eigene Belegschaft involviert war, berücksichtigen die betrieblichen Voraussetzungen besser. Externe sind nicht mit den aktuellen Begebenheiten im Unternehmen vertraut, kennen gerade getätigte Investitionen nicht oder sind einfach zu weit weg vom Tagesgeschäft. Letzteres ist zumal einer der Hauptgründe Externe in die Strategieentwicklung einzubinden, um der möglichen Betriebsblindheit vorzubeugen. Jedoch wird dies häufig auch überbewertet oder als vorgehaltenes Argument zur Beauftragung genutzt. In vielen Fällen, sind die eigenen Mitarbeiter*innen durchaus in der Lage Betriebsblindheit abzulegen, wenn die Fragen entsprechend gestellt sind und sie keinerlei Beeinträchtigung durch die anwesenden Vorgesetzten erfahren. Maßnahmen, die von der Belegschaft vorgeschlagen werden, sind konkreter und greifbarer. Die Leute wissen dabei sehr genau, was gemacht werden könnte auch im Detail, da sie sich tagtäglichen mit den Prozessen bzw. betrieblichen Themen auseinandersetzen oder mit den Kunden und Lieferanten im direkten Kontakt stehen.

Das Einfache ist nicht immer die beste Strategie, aber die beste Strategie ist immer einfach

Einfach und verständlich sollte zumindest die Mission und Vision sein, die als Leitlinien die Strategie wiederspiegeln sollen. Storytelling ist in der heutigen Zeit ein wesentliches Instrument erfolgreicher Kommunikation. Und das trifft auch auf die unternehmensinterne Kommunikation zu. Um so mehr Personen aus dem Betrieb in der Strategieentwicklung eingebunden waren, um so mehr Stories gibt es auch zu erzählen.  Manager wie auch Experten neigen dazu viele Anglizismen zu nutzen. Fachbegriffe, die gerade in aller Munde sind. Und so fließen diese „Buzz-Words“ gerne mal auch in die Strategieformulierung mit ein. Aber dies fördert Missverständnisse bei den Mitarbeiter*innen und konterkariert auch manchmal die eigentliche Botschaft dahinter. Strategien sind da, dass alle dieser folgen können und verstehen, was zur Umsetzung zu tun ist. Halten Sie diese in der Kommunikation einfach und finden Sie frühzeitig durch die Involvierung der Mitarbeiter*innen heraus.

Entspricht den Erwartungen einer neuen Generation

Der klassische Ansatz der Strategieentwicklung steht auch im Wiederspruch zur neuen Arbeitswelt (New Work). Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen involviert sein, was die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder Bereichs angeht. Und diese nicht Top-Down von den Führungskräften zur Umsetzung vorgelegt bekommen. Es wäre zudem fatal die Meinungen und Ideen der Generation Z nicht zu berücksichtigen, denn diese arbeiten mit anderen Kommunikationsmittel, haben ein ausgeprägtes Wertesystem und sind offen und aufgeschlossen gegenüber technischen Innovationen. Gerade letzteres nutzen viele der junge Arbeitnehmer*innen im privaten und können so wesentliche innovative Impulse in die Strategieentwicklung einbringen.

Zusammenfassend noch einige praktische Tipps in der Anwendung des Open Strategy Ansatzes

  1. Vertrauen Sie Ihren eigenen Mitarbeiter*innen und binden möglichst viele aus unterschiedlichen Hierarchien und Abteilungen ein. Je diverser die Zusammensetzung, desto besser und innovativer die Beiträge.
  2. Öffnen Sie den Strategieprozess in einem ersten Schritt für die eigene Belegschaft. Dieser Schritt bringt bereits eine Menge neuer Einsichten und Ideen mit sich. Die Einbindung Dritter kann dann punktuell zur Verifizierung oder Ergänzung der Ist-/ Soll-Analyse erfolgen. Für viele Führungskräfte ist die deutlich intensivere und frühzeitiger Einbindung der Mitarbeiter*innen bereits ein große Anpassung des Selbstverständnisses.
  3. Setzen Sie auf erprobte und einfach handhabbare Tools, die aufeinander aufbauen. Es braucht nicht das neueste ausgeklügelte Strategieframework um zu guten Strategien zu kommen. Der Einsatz strategischer Management-Methoden darf nicht zu einer akademischen Arbeit ausarbeiten, sondern schnell, intuitiv und ohne lange Einarbeitungszeiten von vielen anwendbar sein.
  4. Nutzen Sie digitale Lösungen dafür, um flexibel und unabhängig von Ort und Zeit an der Strategie arbeiten zu können. So können Sie auch Mitarbeiter an internationalen Standorten erreichen und sind nicht auf zeitlich eingeschränkte Workshops an einem Ort gebunden.
  5. Am besten eignen sich digitale Plattformen, die speziell für die Strategieentwicklung im Team entwickelt wurden, so wie ConWISE.de (Link zur Testversion). Online-Whiteboards und Kollaborations-Lösungen wie Miro und Mural bieten zwar viele Templates, führen die Anwender aber nicht durch den Prozess und sind als Kreativitätswerkzeuge für Online-Meetings entwickelt worden und weniger für unabhängige Offline-Ausarbeitungen.
  6. Hinterfragen Sie Branchenexperten, damit Strategien innovativ sind und sich von Wettbewerbern differenzieren.
  7. Nutzen Sie bei der Strategieentwicklung Impulse von außen. Diese können auch von KI-gestützten Systeme kommen.
  8. Werden Sie sich immer wieder bewusst: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zusammengenommen sind klüger als der klügste Experte.
  9. Folgen Sie einer strukturierten Vorgehensweise zur Beantwortung der 3 Kernfragen: Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Wie kommen wir dorthin?
  10. Strategisches Management ist keine reine Führungsaufgabe. Öffnen Sie den Prozess bewusst gegenüber Ihren Mitarbeiter*innen.
  11. Engagieren oder Benennen Sie eine Person, die den Prozess koordiniert und moderiert.
  12. Prüfen Sie die Möglichkeiten von Self-Consulting Ansätzen, um unternehmensintern erfolgreiche strategischen Konzepte zu entwickeln.

Näheres dazu auch im Artikel Strategieentwicklung im 21. Jahrhundert – Zeit für eine neue Vorgehensweise

Fazit

Das herkömmliche Verfahren, in dem sich das Top-Management mit seinem Beraterteam zurückzieht und hinter verschlossenen Türen einen strategischen Plan ausarbeitet, hat ausgedient. Es reicht heute nicht mehr die Ergebnisse dieser Arbeit in Form von Powerpoints den Beschäftigten in Town Hall Meetings zu kommunizieren und anschließend für jeden Bereich ein bestimmtes Budget festzulegen, damit diese die Strategie umsetzen können. Bereits in der Analyse profitieren Führungskräfte von der Einbindung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Keiner kennt das Unternehmen und die Branche so gut wie sie. Es gilt alte Denkstrukturen abzulegen, die besagen, dass strategisches Management Hoheitsaufgabe der Führungsetage ist. Man würde das große Potential das im eigenen Unternehmen steckt außer Acht lassen, wenn man sich stattdessen auf das Wissen Weniger oder ein paar ausgewählter Unternehmensberater stützt. 

Die neuen Führungskompetenzen in einer hybriden Arbeitswelt

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Mitarbeiterführung in einer hybriden Arbeitswelt war bereits während Corona eine Herausforderung für viele Führungskräfte. Es kann davon ausgegangen werden, dass uns Hybrid Work, sprich das flexible Arbeiten im Büro und von zuhause aus, auch in Zukunft erhalten bleiben wird. Zudem werden die Möglichkeiten der Digitalisierung weiter voranschreiten, Künstliche Intelligenz und Automatisierung mehr und mehr Einfluss nehmen. Was heißt das aber für Führungskräfte? Welche Führungskompetenzen müssen Sie in einer hybriden und zunehmend digitalen Arbeitswelt mitbringen? Wir haben dazu ein Kompetenzprofil mitsamt Self-Assessment Vorlage entwickelt, an das sich Führungskräfte orientieren können.

Führungskräfte müssen sich den neuen Anforderungen bewusst sein

Viele Experten sind sich einig, dass auch nach COVID-19 die Arbeitnehmer nicht mehr komplett ins Büro zurückkehren werden. Vielmehr werden wir weiterhin einen Mix aus Büroanwesenheit und Home Office haben. Dies flexible Festlegung des Arbeitsorts wird auch Hybrid Work oder hybrides Arbeiten genannt. Die tägliche Arbeit wird zusätzlich von Automatisierung, KI und Robotik geprägt sein. All die genannten Faktoren erfordern von Führungskräften besondere Kompetenzen in Ihrer täglichen Arbeit als auch in der Mitarbeiterführung. Die Anforderungen hinsichtlich technologischen, sozialen und emotionalen sowie höheren kognitiven Fähigkeiten werden zunehmen. In Anlehnung an einer Studie von McKinsey (Defining the skills citizens will need in the future world of work) haben wir die Erkenntnisse hinsichtlich der Anforderungen für Führungskräfte gespiegelt. Als Ergebnisse konnten wir 8 Kompetenzfelder identifiziert, die von hoher Relevanz für Führungskräfte sein werdenei.

Kompetenzen von Führungskräften in einer hybriden Arbeitswelt

Viele der identifizierten Kompetenzfelder sind nicht neu, erhalten aber vor dem Hintergrund der Veränderungen in der Arbeitswelt eine neue Bedeutung. Im Vordergrund jeder Kompetenz diese Anforderungen in Zukunft zu meistern:

  • Einen Mehrwert schaffen, der über das hinausgeht, was von automatisierten Systemen und intelligenten Maschinen geleistet werden kann.
  • Führung in einem digitalen Umfeld zu gewährleisten.
  • Sich ständig an neue Arbeitsweisen und Veränderungen im Umfeld anzupassen oder Resilienz aufzubauen.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die 8 Kompetenzfelder von Führungskräften in einer hybriden Arbeitswelt:

Führungskompetenzen in einer hybriden Arbeitswelt

Kommunikation

Im Bereich der Kommunikation geht es im Besonderen um die folgenden Fähigkeiten:

  • Storytelling: Dabei geht es darum gewünschte Botschaften mit Emotionen zu verbinden und so eine prägnante Geschichte zu erzählen. Dinge, die Sie erzählen, bleiben länger im Gedächtnis. Außerdem trägt es dazu bei, dass Mitarbeiter und Kunden Vertrauen zu Ihnen aufbauen.
  • Public Speaking: Immer wichtiger wird es für Führungskräfte routiniert in der Öffentlichkeit aufzutreten. Treiber dieser Entwicklung ist einerseits der Wunsch nach Events und anderseits Einfluss von Videos gerade in der jüngeren Generation. Unternehmen betreiben deshalb eigene Youtube Kanäle oder sind auf TicToc präsent. Zudem müssen Führungskräfte vermehrt in Webinaren, Summits oder Podcasts auftreten. All dies erfordert ausgepägte Skills in Public Speaking wie Sie vor ein paar Jahren nur CEOs aufweisen mussten.
  • Public Writing: Hier geht es um das Verfassen von Texten und Botschaften auf verschiedenen Social-Media-Plattformen. Führungskräfte haben LinkedIn Profile und/oder Twitter Accounts auf denen Sie regelmäßige Beiträge im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen oder einem Projekt / Produkt veröffentlichen sollen. Dabei sollten die Besonderheiten hinsichtlich Länge, Stil, Zielgruppen etc. jeweils berücksichtigt werden.
  • C-Level Kommunikation: Dabei geht es, um die Fähigkeit komplexe Sachverhalte prägnant und verständlich darzulegen, um geschäftsrelevanten Entscheidungen auf Ebene Top-Management (C-Level) zu ermöglichen. Die C-Level Kommunikation schließt dabei die sprachliche, textuelle, aber auch visuelle Darstellung komplexer Zusammenhänge in einfacher nachvollziehbarer Form ein.

Mentale Flexibilität

Im Bereich der mentalen Flexibilität geht es im Besonderen um die folgenden Fähigkeiten:

  • Informationsverständnis: Führungskräfte müssen in der Lage sein, die für Entscheidungen und Schlussfolgerung erforderlichen Informationen und Fakten zu erkennen und die Richtigkeit und Wahrheitsgehalt bewerten. Dies ist an sich keine neue Kompetenz, wir jedoch heute vielfach erschwert durch eine ungeheure Informationsflut und andererseits dem zunehmenden Aufkommen von Falschnachrichten (Fake News).
  • Voreingenommenheit verstehen: Führungskräfte müssen erkennen können, wenn möglicherweise irrelevante, bereits vorhandene Muster den Denkprozess beeinflussen. Empfohlen sei hier das Buch Die Kunst des klaren Denkens von Rolf Dobelli.
  • Kreativität und Vorstellungskraft: Die Fähigkeit, sich neue Ideen, Konzepte, Verfahrensschritte und Produkte vorzustellen oder im Kopf zu entwickeln.
  • Agiles Denken: Wie Projektmitarbeiter müssen auch Führungskräfte Entscheidungen und Strategien iterativ erarbeiten. Dazu gehört auch das Denken in Szenarien, erste schnelle Lösungsansätze aufzeigen und diese dann weiterentwickeln, dabei stets Verbesserungspotentiale zu prüfen, oder eine Lösung immer wieder an veränderte Umstände anzupassen.

Kompetenzbereich: Digitale Souveränität

Dieser Kompetenzbereich wird von zukünftige Generationen an Führungskräften als selbstverständlich erwartet:

  • Digitale Zusammenarbeit: Führungskräfte müssen in der Lage sein, verschiedene digitale Tools für die Zusammenarbeit mit Kollegen zu nutzen und bei Bedarf die geeignetsten Lösungen auszuwählen.
  • Anwendung digitaler Lösungen: Dabei geht es grundsätzlich um die Fähigkeit, mit digitalen Daten umzugehen, gängige Software zu nutzen, auf digitale Plattformen zuzugreifen und die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz (KI) zu nutzen.
  • Cybersecurity Management: Führungskräfte können zwar auf Expertise von Experten zurückgreifen, jedoch sollten Grundkenntnisse zu möglichen Hacker-Strategien (Pis hing-, Fraud-Mails, etc.) vorliegen. Am Ende müssen auch Entscheidungsträger die richtigen Vorkehrungen treffen, um Bedrohungen für das Unternehmen zu vermeiden oder zunehmende Risiken im Rahmen von M&A Tätigkeiten zu berücksichtigen.
  • Datenmanagement: In einer Unternehmenswelt, in der Daten mit Gold vergleichen werden und neue Geschäftsmodelle daraus entstehen (z.B. Blockchain, NFT) braucht es ein Verständnis, wie Daten erstellt, gesammelt, validiert und gespeichert werden. Von Vorteil sind dabei auch Kenntnisse über gängige Datenanalysemodelle und Statistiken. Dies unterstützt die bereits oben erwähnte Fähigkeit Information richtig zu verstehen und einzuordnen.
  • Anwendungsorientiertes Technologie-Verständnis: Führungskräfte müssen keine IT-Experten sein. Aber sie sind gefordert den betriebswirtschaftlichen Nutzen neuer Technologien zu erkennen und verständlich erklären zu können. Dazu gehört auch die Einschätzung von Einsatzmöglichkeiten im eigenen Unternehmen. Wichtig ist die Fähigkeit die grundlegenden Funktionen und Potenziale zu betrachten und sich nicht von grafischen User Schnittstellen beirren zu lassen. Gemäß der agilen und iterativen Weiterentwicklung müssen Führungskräfte bereits bei Vorliegen von Prototypen oder eines sogenannten Minimum Viable Product (MVP) weiterführende Entscheidungen treffen.

Relationship Building

Dieser Kompetenzbereich war bereits in der Vergangenheit eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte. Die Art und Weise wie Beziehungen geknüpft und gepflegt werden, hat sich aber verändert.

  • Einfühlungsvermögen: Verstehen, wie sich verschiedene Persönlichkeiten fühlen und wie sie in verschiedenen Situationen reagieren. Dabei müssen Führungskräfte eine Verständnis entwickeln, welche Maßnahmen und Verhaltensweisen in den jeweiligen Situationen angebracht sind.
  • Bescheidenheit: Diese Fähigkeit war vor einigen Jahren nicht sehr verbreitet in den Führungsetagen der Unternehmen. Dies hat sich aber grundlegend gewandelt. Man sollte sich den eigenen Leistungen bewusst sein, diese aber für sich selbst sprechen lassen und sich als Teil eines größeren Teams verstehen. Führungskräfte sollen also durchaus von den Arbeiten und den Erfolgen berichten – dies erwartet und erfreut schließlich auch das Team dahinter.
  • Vertrauen erwecken: Hier geht es darum die Bedürfnisse Anderer als genauso wichtig anzusehen wie die eigenen. Führungskräfte müssen in der Lage sein durch entsprechendes Verhalten Vertrauen bei Mitarbeitern und Kunden zu gewinnen.
  • Kontaktfreudigkeit: Nicht jede Führungskraft zählt sich zu den extrovertierten Zeitgenossen. Jedoch bedingt Mitarbeiterführung und Kundenkontakt die Fähigkeit und Bereitschaft, mit anderen zu interagieren, und ihnen dabei Wertschätzung zu vermitteln.

Mobilisierung von Veränderungen

Mobilisierung von Veränderungen oder auch Change-Management genannt, war immer schon eine Fähigkeit die erfolgreichen Führungskräfte auszeichnet:

  • Visionäres Denken: Viele Unternehmensgründer, die mit einer neuen Idee oder Innovation an den Markt gehen eint die Fähigkeit des visionären Denkens. Aber nicht jede Vision wird Realität und ist von Erfolg beschieden. Trotzdem sind Führungskräfte, die in der Lage sind, eine ehrgeizige Vision zu entwickeln und Menschen dazu zu bewegen, sie zu erreichen, im Vorteil.
  • Denken in Organisationen und Systemen: Hier geht es um das Verständnis, wie große Gruppen zusammenarbeiten und sich koordinieren können. Dazu gehört auch die Fähigkeit, organisatorische Abläufe entsprechend zu steuern, und sei das Umfeld noch so Komplex.
  • Vorbildfunktion: Diese Rolle einer Führungskraft ist vermutlich unbestritten. Ein Vorbild zu sein, bedeutet aber auch sein Verhalten anzupassen, wenn dies erforderlich ist, um andere zu inspirieren, sich ähnlich zu verhalten.
  • Win-Win Mindset: „The winner takes it all“ ist zwar ein bekannter Spruch, der aber nur in wenigen Ausnahmefällen bzw. im Sport Gültigkeit besitzt. Im Alltag eines Unternehmens geht es vielmehr die Interessen und Bedürfnisse anderer zu verstehen und entsprechende Lösungen vorzuschlagen, die allen Beteiligten Vorteile bringt. Es gilt aber moralische Maßstäbe dabei stets einzuhalten.

Effektive Teamarbeit

Heutige Führungskräfte sind keine einsamen Entscheidungsträger mehr in den oberen Etagen. Teamarbeit ist Alltag und leitende Angestellte sind häufig in verschiedenen Teams beteiligt.

  • Coaching: Führungskräfte müssen in Zukunft vermehrt die Rolle eines Coaches wahrnehmen, indem Sie Wissen und Erfahrungen teilen , um die Entwicklung und Karriere einer anderen Person zu fördern. Dies sollte ergänzt werden durch ein Management-by-Objectives, beispielsweise mit OKRs – Objectives and Key Results.
  • Zusammenarbeit: Echte Zusammenarbeit gelingt nur, wenn Führungskräfte mit Ihrem Team gemeinsame Ziele anzustreben und sich zu deren Erreichung regelmäßig abzustimmen. Zusammenarbeit heißt dabei auch, gegenseitig die Verantwortung für Ergebnisse zu tragen, und damit auch Aufgaben wechselseitig zu übernehmen oder sich wechselseitig auszuhelfen.
  • Empowerment: Im Deutschen als Stärkung der Handlungskompetenz zu bezeichnen. Dabei geht es darum, auch anspruchsvolle Aufgaben und Entscheidungen an andere im Team zu delegieren und dabei die Erwartungen und Ziele klar, verständlich und so konkret wie möglich zu benennen.
  • Inklusion fördern: Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, will man meinen. Bei dieser Kompetenz geht es um die Förderung unterschiedlicher Standpunkte und Denkweisen von Menschen unabhängig von Herkunft, Alter, Geschlecht oder sonstiger Faktoren.
  • Unterschiedliche Persönlichkeiten motivieren: Diese Kompetenz zeigen Führungskräfte, wenn sie verstehen, was Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten motiviert, und dies im Arbeitsalltag auch berücksichtigen.
  • Konflikte lösen: Meinungsverschiedenheiten treten häufig auf und werden teilweise zu Beginn nicht laut ausgesprochen. Führungskräfte müssen deshalb auch potenzielle Konflikte vorab erkennen können (hier kann die von ConWISE entwickelte Methode zum Konfliktmanagement unterstützen). Bei existierenden Konflikten müssen sie frühzeitig und aktiv zur Lösung beitragen.
  • Zeitmanagement und Prioritätensetzung: Diese Fähigkeit ist im Zeitalter ständiger Erreichbarkeit und digitaler Kommunikationskanäle eine Herausforderung. Es geht darum in der Lage zu sein, täglich die Prioritäten zu setzen, ihre Bedeutung und Dringlichkeit einzuschätzen und die Zeit entsprechend einzuteilen. Aber auch sich Freiräume für Erholungsphasen zu nehmen und damit die Leistungsfähigkeit langfristig hochzuhalten. Eine gute Methodik hierzu, ist die Eisenhower-Matrix.

Zielorientierung

Zielorientiert zu sein, war stets ein Merkmal erfolgreicher Führung. Die folgenden Fähigkeiten unterstützen diese Kompetenz:

  • Gängige Verhaltensweisen aufbrechen: Hier geht es darum Situationen zu erkennen und zu verändern, in denen gängige und übliche Verhaltensmuster den Fortschritt behindern können.
  • Wandel und Innovation vorantreiben: Im Wirtschaftsleben kann Stillstand schnell den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit bedeuten. Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung durch Innovationen ist damit für Führungskräfte eine unerlässliche Kompetenz.
  • Umsetzungsorientiert: Alles bleibt Theorie, wenn es nicht umgesetzt wird. Somit rückt die Machbarkeit und das schnelle Erreichen erster konkreter Ergebnisse, die nicht perfekt sein müssen, in den Mittelpunkt der Entscheidungsfindung. Führungskräfte nehmen hier das Denken von Lean Start-Ups auf, die erstmal ein Minimum Viable Product entwickeln, um die weiteren Entscheidungen darauf basierend zu treffen.
  • Resilienz: Heutige Unternehmensführung ist beeinflusst von einer Welt der Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – nach dem engl. Begriffen auch VUCA abgekürzt (siehe Wikipedia). Was bedeutet vor diesem Hintergrund Resilienz für Führungskräfte: sie müssen auch in stressigen, schwierigen Situationen gelassen bleiben und den Überblick behalten. Auch unter großem Druck Leistung erbringen, sowie persönliche Angriffe mit einer gewissen Leichtigkeit oder Gelassenheit abprallen lassen.
  • Entscheidungsstärke: Einer der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist Entscheidungen zu treffen. Diese müssen weiterhin vernünftig und abgewogen sein. Jedoch ist das Aussitzen von Entscheidungen nicht mehr opportun, sondern ein zeitnahes Treffen von Entscheidungen, auch wenn Risiken verbleiben, ist gefragt. Dabei gilt es auch Kompromisse einzugehen, wenn es die Umsetzung voranbringt.
  • Zielstrebigkeit: Zielstrebigkeit erfordert von die Fähigkeit beharrlich ein Ziel zu verfolgen, und bei Bedarf korrigierende Maßnahmen zur Zielerreichung einzuleiten.

Self-Leadership

Führungskräfte sind manchmal auf sich gestellt, obwohl sie mit Ihren Aufgaben nicht allein sind. Insbesondere, wenn es um das eigene Verhalten geht, müssen Sie einen inneren Kompass entwickeln, der durch folgende Maßstäbe bestimmt wird:

  • Integrität: Integrität entwickelt sich aus Ehrlichkeit, Authentizität und starke, moralische Grundsätze, die das eigene Handeln stets bestimmen. So entsteht wiederum Vertrauen in eine Führungskraft verantwortungsvoll mit Informationen und Entscheidungen umzugehen.
  • Eigenmotivation: Führungskräfte brauchen eine langfristig hohe intrinsische Motivationsfähigkeit und Energie. Erreichen können Sie das nur, wenn sie sich langfristige, übergeordnete Ziele geben, die über die reine Vergütung hinausgehen.
  • Selbstreflexion: Dabei geht es um die Fähigkeit, persönliche Stärken, aber auch die eigenen Schwächen zu erkennen und offen zu benennen bzw. daran zu arbeiten.
  • Streben nach Weiterentwicklung: Leistungsträger zeichnen sich aus, dass die stets die eigenen Arbeitsergebnisse reflektieren und regelmäßig Feedback von anderen einholen, um sich weiter zu verbessern.

Fazit

Führungskräfte in einer digitalen und hybriden Arbeitswelt müssen viele Kompetenzen mitbringen. Die wenigsten sind in allen genannten Feldern gleich gut. Wie schneiden Sie ab? Wo wollen oder müssen Sie sich weiterentwickeln?

ConWISE bieten ein kostenloses Self-Assessment zu den neuen Kompetenzen die Führungskräfte in einer digitalen und hybriden Arbeitswelt mitbringen müssen. Diese ist bereits in der Free-User Version uneingeschränkt verfügbar! Starten Sie in weniger als 30 Sekunden Ihre eigene Kompetenzanalyse und ermitteln Sie Ihren aktuellen Gesamtscore auf einer Skala zwischen 1 und 100. Ihr persönliches Ergebnis erhalten Sie in einem Report mit dem letzten Schritt, ohne warten zu müssen oder weitere Verpflichtungen einzugehen. Übrigens Ihre Daten werden verschlüsselt und sind sicher vor einem Zugriff Dritter.

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Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

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Politisch wie auch gesellschaftlich erleben wir gerade eine Zeitenwende. Bisher gültige Normen und Handlungsweisen werden hinterfragt. Gestern noch übliche Praxis wird heute gestoppt. Aber was heißt das für Unternehmen? Muss die Unternehmens­­­­führung neu denken? Ja, eine Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­­­führung ist bereits heute erkennbar.

Das Umfeld für Unternehmen verändert sich gerade erheblich

Ob neue Milliardenausgaben für die militärische Verteidigung (Capital vom 28.2.2022), eine Beschleunigung der Energiewende (SZ vom 28.2.2022), oder die Stärkung der Halbleiterindustrie in Europa (EU vom 8.2.2022): Nicht alles davon kommt überraschend, aber wir sind nun gefordert, mehrere Herausforderungen gleichzeitig zu meistern. Und um das zu schaffen, müssen Führungskräfte ihr Tun und Handeln grundsätzlich in Frage stellen und zügig anpassen. Kurzum: auch die Unternehmenswelt steht vor einer Zeitenwende. Egal ob Mittelständler oder Konzern, einer Unternehmens­führung unter dem Maßstab stetigen Wirtschaftswachstums ist vorbei.

Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­führung – Was sind die Auslöser?

Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Auslöser Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Einige Veränderungen und Einflussfaktoren sind schon seit längerem bekannt, wie beispielsweise der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen auf die Fachkräftesituation. Auch der Ruf nach nachhaltigem und umweltbewusstem Wirtschaften ist nicht neu. Neu jedoch ist der Nachdruck, wie diese Veränderungen von Politik und Gesellschaft nun eingefordert werden. Ebenso hat das Bewusstsein für Veränderungen und einhergehende Konsequenzen zugenommen. Dies birgt Chancen, aber zugleich auch Risiken. Ein Beispiel: Seit COVID-19 steht das Thema der Digitalisierung endgültig ganz oben auf der Agenda von Unternehmen. Gleichzeitig erhöhen sich aber auch die Gefahren von Cyberattacken. In vielen Bereichen stehen wir erst am Anfang der technologischen Möglichkeiten. Wer hier den Anschluss verliert, büßt an Wettbewerbs­fähigkeit ein. Stand heute sehen wir die wesentlichen Treiber wie folgt:

  1. Zunehmende Zeichen von Mangelwirtschaft.
  2. Häufung an Problemen in den Lieferketten vieler Unternehmen.
  3. Zunahme globaler Spannungen.
  4. Unsicherheiten in der Energieversorgung in den kommenden Jahren bis zur vollständigen Umstellung fossilen auf regenerativen Energiequellen.
  5. Fortschreitender Klimawandel.
  6. Zunehmende Digitalisierung führt zu neuen disruptiven Technologien auf dem Markt.
  7. Kurzfristige Etablierung einer neuen hybriden Arbeitswelt.
  8. Fortwährender Fachkräftemangel erfordert neue Ansätze im Umgang damit.

Jeder der hier identifizierten Treiber der Zeitenwende würde für sich genommen bereits erheblichen Einfluss auf die Ausrichtung der Unternehmen haben. Aber gerade die Summe der Einflüsse wird die Unternehmen massiv verändern.

Wie können Unternehmen und Führungskräfte darauf reagieren?

Führungskräfte sind nun gefordert, Ihr Unternehmen strategisch zu hinterfragen oder gar neu aufzustellen. Ein vorrangiges Ziel ist es, die Resilienz eines Unternehmens zu stärken, um auch zeitlich befristete Erschütterungen in der Wertschöpfungskette zu meistern. Nicht nur international agierende Konzerne, auch mittelständische Unternehmen brauchen jetzt eine angepasste Strategie für die kommenden Jahre. Und das nicht zum Selbstzweck, sondern für Ihre Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber. Denn eine Zeitenwende ruft stets auch Unsicherheiten bei den Beteiligten hervor, die man am besten mit einer klaren strategischen Unternehmensführung begegnet.

Wir raten Führungskräfte keine Zeit zu verlieren. Beginnen Sie jetzt, Ihr Unternehmen strategisch neu aufzustellen. Dazu braucht es keinen großen Wurf. Wichtig ist, dass Sie die strategischen Leitplanken zu Beginn definieren. Darauf aufbauend erarbeiten Sie die dazu gehörigen Initiativen. Sie gehen also iterativ vor, anstatt nur einen einmaligen Strategieworkshop abzuhalten. Wichtig ist, dass Sie Ihre strategischen Arbeitsergebnisse dokumentieren, denn nur so werden diese konkret, verständlich und von allen im Unternehmen gelebt. Beziehen Sie auch die eigenen Mitarbeiter mit ein. Diese kennen Ihr Unternehmen und das Marktumfeld am besten – auch besser als manch externer Berater. Sie haben häufig schon eine Vorstellung, wie konkrete Lösungen und Maßnahmen aussehen könnten. Außerdem werden Veränderungen, bei denen die eigenen Mitarbeiter eingebunden waren, auch mitgetragen. Mehr dazu finden Sie auch in unserem Blogartikel Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung.

Unser ausführliches Whitepaper zur Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Wir haben alle die oben genannten Einflüsse in einem Whitepaper ausführlich beschrieben. Dazu eine Vielzahl an strategischen Handlungsempfehlungen zusammengetragen. Hier können Sie das Dokument kostenlos downloaden.

Whitepaper: Zeitenwende für die Unternehmensführung

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Die ersten 100 Tage: 5 Tipps für Führungskräfte

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Unabhängig davon, ob Sie eine neue Führungsrolle beim bisherigen Arbeitgeber übernehmen oder ob Sie zu einem neuen Arbeitgeber wechseln: die „ersten 100 Tage“ werden entscheidend sein, wie Sie wahrgenommen werden. Es wäre fatal drei Monate ins Land streichen zu lassen, ohne dabei bereits erste Erfolge zu erzielen. Nutzen Sie Ihre ersten 100 Tage daher strategisch. Die folgenden 5 Tipps helfen Ihnen dabei:

  1. Binden Sie möglichst viele Leute um Sie herum ein
  2. Identifizieren Sie die Probleme aber auch die Chancen
  3. Arbeiten Sie Strategien gemeinsam aus
  4. Gehen Sie stets strukturiert vor
  5. Zeigen Sie konkrete Ergebnisse und Initiativen auf

Tipp 1: Binden Sie möglichst viele Leute um Sie herum ein

In den ersten Tagen und Wochen sollten Sie überwiegend zuhören und eine Bestandsaufnahme machen. Im Vordergrund stehen zwar die „eigenen“ Mitarbeiter(innen), aber binden Sie auch Ihre Vorgesetzen und die Führungskräfte anderer Abteilungen ein. Fragen Sie nach Feedback zu Zulieferern und externe Dienstleister hinsichtlich der vergangenen aber auch der zukünftigen Zusammenarbeit. Auch die Impulse und Ratschläge externer Unternehmensberater können sehr hilfreich sein. Vermeiden Sie aber größere Beraterengagements und Anwesenheiten im Haus. Zum einen können die hohen Kosten für Berateraufwände gegen Sie als umsichtige Führungskraft sprechen. Zum anderen schafft das Engagement von Beratern immer auch Misstrauen bei den eigenen Mitarbeitern als auch Fragen zur eigenen Kompetenz. Setzen Sie deshalb externe Berater nur punktuell ein und nutzen Sie am besten digitale Beratungsdienste zur Unterstützung.

Tipp 2: Identifizieren Sie die Probleme aber auch die Chancen

Sie werden einige Zeit für Analysen zu Ihrem neuen Umfeld verbringen. Achten Sie darauf, sich nicht einseitig auf die Probleme zu fokussieren und sich dabei in Details zu verlieren. Sondern arbeiten Sie stets auch die Chancen und Möglichkeiten für die Zukunft heraus. Dies trifft auch dann zu, falls Sie die neue Führungsposition erhalten haben mit dem Hinweis die vorhandenen Probleme zu lösen. Letztlich ist es ein Blick zurück und man wird Sie schätzen, wenn Sie die Probleme abgestellt haben, was gleichgestellt ist mit der Erfüllung der Erwartungen. Man wird Sie aber als Führungskraft mit großer Zukunftsperspektive einschätzen, wenn Sie gleichzeitig die Chancen für die weitere Entwicklung aufzeigen können. Achten Sie also stets auf die Schwächen und Stärken, auf die Risiken, aber auch auf die Möglichkeiten in Ihren Analysen. Kombinieren Sie die vorhandenen Stärken mit den sich auftuenden Chancen im Markt und nutzen Sie dafür Methoden wie den ‚Competitive Advantage Finder‘ von ConWISE.

Tipp 3: Arbeiten Sie Strategien gemeinsam aus

Nachdem Sie Ihr Umfeld und den Ist-Zustand analysiert haben, können Sie erste Strategien entwickeln, sowie Entscheidungen vorbereiten und treffen.

Es ist zu empfehlen, diese Strategien gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern auszuarbeiten. Binden Sie dabei auch weitere Bereiche aus dem Unternehmen ein, mit denen eine Abhängigkeit besteht. Auch das punktuelle Hinzuziehen Ihrer Vorgesetzten ist ratsam. Weniger im Rahmen der Ausarbeitung als vielmehr im Rahmen eines Feedbackgebers und frühzeitigen Sponsors Ihrer Pläne. Auch der punktuelle Einsatz eines Beraters im Sinne eines Sparringspartners kann sehr aufschlussreich sein. Aber auch hier gilt, die Strategie sollte selbst entwickelt und nicht an ein Beratungsunternehmen vergeben werden.  Schließlich werden es Ihre Mitarbeiter sein, die diese Strategien dann in Taten umsetzen. Außerdem lernen Sie Ihre Mitarbeiter dabei dann noch besser kennen. Sie sehen, welche Mitarbeiter ähnliche Vorstellungen haben wie Sie. Und Sie erkennen, wer sich mit Veränderungen schwer oder leicht tut.

Tipp 4: Gehen Sie stets strukturiert vor

Ihre Vorgehensweisen und Entscheidungen sollten klar, transparent und strukturiert sein. Auch wenn Entscheidungen mit negativen Konsequenzen einhergehen, sollten Mitarbeiter wissen, wie Sie zu der Entscheidung gekommen sind. Nutzen Sie strukturierte Methoden zur Entscheidungsfindung. Damit machen Sie klar, dass Entscheidungen nicht rein aus dem Bauch raus gefällt werden, sondern Sie sich damit auseinandergesetzt und vorab verschiedene Perspektiven eingenommen haben. Ein gutes Beispiel ist hier die Anwendung der Six Thinking Hats Methode. So empfinden die Mitarbeiter Entscheidungen als fair, reflektiert und angemessen. Aber auch die Ausarbeitung von Strategien sollten strukturiert erfolgen und nicht Ausdruck eines Zufallsprodukts ein. Übrigens ein großer Teil der Beratungsleistung besteht in der Anwendung eines strukturierten Prozesses. Nutzen Sie diese Vorgehensweisen auch für sich.

Tipp 5: Zeigen Sie konkrete Ergebnisse und Initiativen auf

Konzeptpapiere können auf den ersten Blick Eindruck machen, bringen aber einen nicht wirklich weiter, wenn diese nicht umsetzbar sind. Achten Sie stets auf konkrete Initiativen, aber verfallen auch nicht Aktionismus. Das schaffen Sie beispielsweise, indem Sie sich stets auf die 3 wichtigsten Aktivitäten konzentrieren. Begegnen Sie qualitativen Zielen und Aussagen mit messbaren Zielgrößen, konkreten Terminen und Verantwortlichkeiten. Gerne hört man die Argumente „das haben wir so noch nie gemacht“ oder „das geht nicht“. In diesen Fällen fragen Sie nach konkreten Verbesserungen oder Veränderungen, die auch kurzfristig realisierbar sind. Konfrontieren Sie Ihre Mitarbeiter stets mit der Frage. „Was könnten wir konkret morgen beginnen anders zu machen oder anzugehen?“. Tragen Sie Ihre Vorhaben in Roadmaps ein und legen konkrete Ziele für Ihren Bereich und die einzelnen Mitarbeiter fest. Ein guter Ansatz, der Sie dabei unterstützt ist zum Beispiel die OKR Methode – OKR steht für Objectives and Key Results und ist ein Management-System zur zielgerichteten Mitarbeiterführung.

Fazit: Erfolgreich in eine neue Führungsposition starten

Die hier aufgestellten 5 Tipps für einen erfolgreichen Start in eine neue Führungsposition sind nicht nur beim Start relevant, sondern sollten die Grundlage Ihres täglichen Tuns sein.

Die dazu nötigen Methoden können Sie sofort auf unserer digitalen Beratungsplattform anwenden. Dies erfordert kein Einarbeiten in theoretische Konzepte, oder die Teilnahme in Workshop-Reihen oder Seminaren. ConWISE ist praxisorientiert, interaktiv und sofort im Team anwendbar. Sprechen Sie uns an!

Wie findet man die richtige Unternehmensberatung?

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Alle Unternehmensberater(innen) bieten letztlich eine Dienstleistung an. Und wie bei allen Dienstleistungen, besteht die Schwierigkeit darin am Anfang nicht genau zu wissen, was am Ende dabei rauskommt. Es ist diese Ungewissheit die vielen Führungskräften umtreibt, wenn es um die Beauftragung einer Unternehmensberatung geht, zumal die üblichen Honorarsätze sich gerne mal auf fünf- bis sechsstellige Beträge am Ende summieren. Was also tun? Wie findet man die geeignete Unternehmensberatung für sich? Wir sehen mehrere Möglichkeiten, die im Folgenden ausführlicher betrachten werden.

Persönliche Empfehlungen

Das persönliche Netzwerk

Das persönliche Netzwerk ansprechen

Einer der häufigsten Wege, die man beschreiten kann, ist im persönlichen Umfeld nach Empfehlungen für eine gute Unternehmensberatung zu fragen. Alleine in Deutschland gab es 2020 knapp 200.000 Berater, die in mehr als 15.000 Beratungsfirmen arbeiten (laut BDU – Bund Deutscher Unternehmensberater in 2020). Da ist die Wahrscheinlichkeit gross, jemanden zu finden der bereits Kontakte mit dem einen oder anderen Consultant gemacht hat.

Fragen Sie am besten Kollegen / Kolleginnen, die in einer ähnlichen Position wie Sie sind oder eine vergleichbare Aufgabenstellung schon mal hatten. Beschreiben Sie Ihr Vorhaben möglichst genau, denn für jedes Thema gibt es auch entsprechende Experten. Wenn Sie Ihnen bekannte Personen fragen, so können diese auch einschätzen, ob eine Berater auch zur eigenen Persönlichkeit passen oder nicht. Ein besonderer Tipp noch: vielleicht kennen Sie oder hatten Sie Kontakt zu einem geschätzten Unternehmensberater aus der Vergangenheit. Auch wenn dieser für den betreffenden Einsatz nicht in Frage kommt, hat dieser meist ein Netzwerk an Kollegen, die er/sie gut einschätzen kann. Nicht zuletzt liegt ihm/ihr auch daran Ihnen weiterzuhelfen und so auch beim nächsten Mal wieder selbst als Berater beauftragt zu werden.

Einsatz der Big Player

Eine großen namhafte Unternehmensberatung wie McKinsey oder BCG ist zwar meist teuer, aber einige Argumente verringern dann doch das Risiko bei der Auswahl. Schon mal die Anzahl an Berater die dort beschäftigt sind. Passt ein Berater mal nicht, so lässt sich dieser meist auch von heute auf morgen wechseln ohne Verträge auflösen zu müssen. Grundsätzlich ist es aber auch so, dass der Auswahlprozess in der Unternehmensberatung bei neuen Kollegen doch nach gewissen Ähnlichkeitsmerkmalen verläuft. Im Sinne der Divergenz ist dies zwar nicht immer wünschenswert, aber es lässt eine Dienstleistungserbringung auf einem gleichbleibenden Niveau einpendeln. Das Handwerkszeug und die Denkmuster der im Unternehmen beschäftigten Consultants sind ähnlich. Und schließlich verfügen die großen Beratungsfirmen auch ein umfassendes Wissen und Case Studies. Viele Problemstellungen tauchten schon mal in einem der global agierenden Beratungseinheiten auf. Sollte für Sie aber aus verschiedenen Gründen keine große Unternehmensberatung in Frage kommen, sondern suchen selbständige und freiberufliche Unternehmensberater bzw Fachexperten, so sind die beiden folgenden Wege mögliche Alternativen.

Auswahl über Portale

Digitale berufliche Netzwerke wie LinkedIn oder XING haben sich gerade für Freiberufler und selbständige Berater als geeignet für die Vermarktung erwiesen. Xing bietet dabei auch eigene Projektausschreibungen für Freelancer an. Aber wie sollen Sie hier die Spreu vom Weizen trennen? Nun zum einen gibt es Empfehlungen für bestimmtes Expertenwissen. Leider ist dies aber nur bedingt aussagekräftig. Zum einen sind es meist nahestehende Kontakte, die einen empfehlen und zum anderen ist „das Wissen“ wiederum sehr unterschiedlich ausgeprägt. Auch ist reines Fachwissen nicht das entscheidende Kriterium, ob jemand ein guter Berater ist oder nicht. Was Sie aber auf jeden Fall machen können, ist zu prüfen, ob der Kandidat/die Kandidatin mit einer Person vernetzt ist, die mit einem selbst verbunden ist. So kann ein vorhandener Kontakt um eine ehrliche Einschätzung gebeten werden. Das Risiko bleibt aber hoch, den trotz flexibler Verträge laufen schnell mal einige Beratertage auf, bevor man sich einen wahren Eindruck über die eigentliche Arbeit amchen konnte. Die nachfolgend letzte Möglichkeit könnte hier helfen, Experten und Berater über eine digitale Beratungsplattform zu finden und sich über inhaltliche Fragestellungen vorab ein Bild zu machen, ohne grosse Beratungskosten zu generieren.

Kontaktaufnahme über eine digitale Beratungsplattform

Eine digitale Beratungsplattform, wie ConWISE.de, geht bezüglich der Suche und Einbindung von Unternehmensberatern neue Wege.

Digitale Beratungsplattform

Nutzung einer digitalen Beratungsplattform wie ConWISE.de

Begleitende Beratungsleistungen wie Impulse, Ideen und Praxisbeispiele zu erhalten, werden von der Plattform teils mittels künstlicher Intelligenz (KI) angeboten. Auch gibt eine solche Plattform auch einen schrittweisen Methodenablauf bereits vor und erstellt automatisiert Ergebnisberichte dazu. Damit entfallen bzw. reduzieren sich Berateraufwände für administrative und strukturelle Aufgaben bereits und das Risiko hoher Beraterkosten wird deutlich gesenkt. Der Beratungsbedarf konzentriert sich somit auf die fachliche und unternehmensspezifische Begleitung. In diesem Fall bietet zum Beispiel ConWISE die Möglichkeit einen Berater oder Experten direkt zu kontaktieren und für zeitlich eingegrenzte Aufgaben zu engagieren. Dies kann zum Beispiel ein Review der Strategieentwicklung sein oder die punktuelle Moderation eines Online-Workshops. So lernt man die Fähigkeiten und de Persönlichkeit eines Beraters direkt kennen und kann dann weiterführende Kontrakte mit der Wunschperson direkt abschließen.

Fazit

Auch bei der Auswahl einer geeigneten Unternehmensberatung trifft das alte Sprichwort  zu „Wer die Wahl hat, hat die Qual …“. Dennoch schafft auch hier die Digitalisierung neue Möglichkeiten.

Dafür ist die neue digitale Beratungsplattform ConWISE ein gutes Beispiel. Zum einen reduziert es den Beratereinsatz, indem Beratungsabläufe digitalisiert und die eigenen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, strukturiert Konzepte und Lösungen herauszuarbeiten. Zum anderen ermöglicht der digitale Ansatz Berater bei Bedarf und einfach auf Knopfdruck hinzuziehen. Das Risiko auf einen nicht geeigneten Berater zu stoßen wird minimiert und die Aufwände klein gehalten. Kommt man aufgrund der erbrachten Unterstützung auf der digitalen Plattform zum Schluss, dass die Chemie stimmt und die Expertise vorhanden ist, so haben Sie den richtigen Unternehmensberater für sich gefunden. Wie dies genau funktioniert, zeigt Ihnen gerne das ConWISE Team im Rahmen einer kostenlosen Demovorführung. Sprechen Sie uns an!

Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung

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Im zweiten Teil unserer Serie zur Strategieerstellung haben wir uns damit beschäftigt, wie Sie ausgehend von Vision und Mission sowie der Umfeld- und Eigenanalyse in die Konkretisierung Ihrer Strategie einsteigen können. Darauf aufbauend wollen wir uns nun genauer ansehen, wie Sie die Strategie konkretisieren können.

Vom Ist zum Soll

Die Strategie soll das Unternehmen vom aktuellen Zustand in einen zukünftigen Zustand überführen. Wenn Sie bereits den ersten beiden Beiträgen unserer Reihe gefolgt sind, haben Sie diesen bereits mit Hilfe von Vision und Mission definiert.

Betrachten Sie nun die Ist-Situation Ihres Unternehmens, dann werden Sie feststellen, dass in verschiedenen Bereichen Anpassungen notwendig sind, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Dabei helfen Ihnen auch die zuvor durchgeführten Umfeld- und SWOT-Analysen. Mit deren Hilfe können Sie einschätzen, an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.

Der folgende Abschnitt soll dies anhand eines Beispiels verdeutlichen:

Beispiel – Ein Modehersteller

Als Modehersteller mit einem bisher stark auf den Einzelhandel fokussierten Geschäftsmodell wollen Sie künftig eine führende Rolle im Onlinehandel einnehmen. Ihrer Vision entsprechend wollen Sie mit nachhaltig produzierter Mode die meistgetragene Marke Europas werden.

Ihr Unternehmen hat mehrere bekannte Marken im Portfolio und ist gut in Produktion und Logistik aufgestellt. Das hat Ihnen bereits zu vorderen Plätzen bei den Marktanteilen in mehreren Ländern verholfen.

Schwächen haben Sie allerdings bei der Onlinepräsenz. Weiterhin stellt der zunehmende Wandel zum Onlinebusiness ein hohes Risiko für Ihr aktuelles Geschäft dar.

Wie Sie aus der Umfeldanalyse erkennen, haben Ihre Mitbewerber im Onlinehandel in den letzten Jahren erheblich an Umsätzen hinzugewonnen. Vom Bekanntheitsgrad ihrer Marken liegen sie jedoch deutlich hinter Ihrem Unternehmen zurück. Allerdings verlieren Ihre Marken in der Kundenwahrnehmung an Boden gegenüber denen der Konkurrenz.

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Strategische Handlungsfelder im Fall des Modeherstellers

Bereits aus den oben genannten Faktoren ergeben sich eine Reihe von Handlungsfeldern, die zur Erreichung der Vision anzugehen sind.

Im Marketing sind die vorhanden Marken zu modernisieren. Dies kann auch bedeuten, dass einzelne Marken aus dem Portfolio genommen werden, um sich auf erfolgversprechendere zu konzentrieren.

Zudem sind die Marketingkanäle auf ein zunehmendes Onlinegeschäft abzustimmen. Dies bedingt auch, dass die IT Systeme bereitstellt, um die Waren und Marketingmaterialien digital zu verwalten und in verschiedene Kanäle auszuspielen. Dies kann zum Beispiel mittels eines Digital Asset Management Systems (DAM) geschehen.

Gleichzeitig werden auch neue Fähigkeiten bei den Mitarbeitern benötigt. So wird die HR-Abteilung durch Trainingsangebote dafür sorgen, dass die Mitarbeiter im Marketing mit den Notwendigkeiten dem Onlinegeschäft vertrauter werden. In der IT werden Neueinstellungen für die Bereitstellung und den Betrieb neuer Systeme vorgenommen.

Strategische Ziele

Im nächsten Schritt definieren Sie für die festgelegten Handlungsfelder strategische Ziele. Diese Ziele sollen für den Betrachtungszeitraum der Strategie (3-5 Jahre) festlegen, was konkret in den Handlungsfeldern erreicht werden soll.

Für das Beispiel des Modeherstellers könnten dies folgende sein:

Handlungsfeld Strategische Ziele
HR – Aufbau der Online Fähigkeiten
  • Erweitertes Trainingsangebot zum Online Marketing
  • Schaffung und Besetzung von drei neuen Stellen in der IT zum Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
IT – Technologische Basis für Onlinebusiness
  • Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
  • Schaffung einer Infrastruktur zum vollständig digitalen Handling der Produktinformationen
Marketing – Modernisierung der Marken
  • Konsolidierung des Angebots der beiden schwächsten Marken
  • Start je einer Kampagne für die beiden Top-Marken
Marketing – Fokussierung auf Online Kanäle
  • 100% Wachstum des Geschäfts bei den Top 10 Online Verkaufsplattformen
  • 30% Wachstum auf der eigenen Onlineplattform

Achten Sie darauf, die Ziele SMART zu definieren:

  • Spezifisch – das Ziel soll konkret sein
  • Messbar – das Ziel wird mittels definierter Messgrößen quantitativ und / oder qualitativ definiert
  • Attraktiv – die Beteiligten sollen ein Interesse daran haben, das Ziel zu erreichen
  • Realistisch – das Ziel sollte innerhalb des gegebenen Zeitraums mit den verfügbaren Mitteln erreicht werden können
  • Terminiert – der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein soll, ist anzugeben

In diesem Zusammenhang sollte auch die OKR Methode erwähnt werden, welche in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen hat.

Mit deren Hilfe werden die Ziele (Objectives) über konkret zu erreichende Ergebnisse (Key Results) operationalisiert. Durch regelmäßige Überprüfungen der Zielerreichung wird dann die Umsetzung kontrolliert und gesteuert. Diese Überprüfung kann beispielsweise einmal im Quartal stattfinden. Nähere Informationen zu dieser und weiteren Methoden erhalten Sie in unserer Knowledge Base.

Roadmap

Nachdem Sie die strategischen Ziele definiert haben, definieren Sie die Aktivitäten, die notwendig sind, um vom aktuellen Ausgangspunkt in den gewünschten Zielzustand zu kommen. Dabei ergeben sich häufig Abhängigkeiten inhaltlicher oder zeitlicher Art. Außerdem werden Sie vermutlich mit begrenzten Ressourcen planen, die koordiniert werden müssen.

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Die Aktivitäten bringen Sie dann entsprechend ihrer Prioritäten und der genannten Abhängigkeiten in eine Reihenfolge. Anschließend bilden Sie diese wie oben dargestellt je Handlungsfeld auf einem Roadmap-Diagramm ab. Dieses definiert dann den Weg Ihres Unternehmens zur die Zielerreichung.

Die Roadmap dient dann wiederum als Basis für das Projektportfolio-Management. Darin definieren Sie die entsprechenden Initiativen, versehen sie mit Budgets und kontrollieren ihre Umsetzung. Dies schafft den Übergang zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung Ihrer Strategie.

In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell.

— Jack Welch

Fazit

Die Konkretisierung der Strategie ist ein entscheidender Schritt in der Strategieerstellung. Wenn Sie diese nicht vornehmen, sind Strategien häufig zu schwammig und nicht im Arbeitsalltag anwendbar. In vielen Fällen nehmen die Mitarbeiter die Strategie dann als „zu abgehoben“ wahr. Darauf folgt in vielen Fällen, dass sie die Strategie völlig ignorieren (nach dem Motto „mal wieder eine neue Strategie, ändern tut sich aber eh nichts“).

Daher unser Rat: Definieren Sie Ihre Strategie ausgehend von einer motivierenden Vision und Mission, über strategische Ziele bis hin zu konkreten Initiativen für die nächsten Monate und Jahre. Dann haben Sie ein hervorragendes Instrument, um Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Mit Hilfe der ConWISE Plattform können sie diese Basis schaffen. Sprechen Sie uns an.

Von Mission und Vision zur Strategie

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Im vorherigen Blogbeitrag haben wir die Definition von Vision, Mission und Werten im Rahmen der Strategieerstellung dargestellt. In diesem Beitrag geht es nun darum, wie wir weiter vorgehen, um eine Strategie – also den Plan für die nächsten Jahre – aufzustellen.

Das Ziel ist der Weg

Durch die Vision und die Mission ist unser Zielzustand festgelegt. Wir haben eine genaue Vorstellung davon, wohin wir wollen. Nun gilt es, den Weg vom aktuellen Standpunkt zu diesem Ziel zu definieren. Und wie so häufig kann es mehrere Wege geben.

Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie wollen mit dem Fahrrad von einem Ort aus zum nächsten fahren. Es gibt einen kurzen Weg, der jedoch über einen Schotterweg über einen hohen Berg führt. Oder es gibt einen langen Weg, der zwar gut mit einem Radweg ausgebaut ist und keine steilen Stellen enthält, aber dafür erheblich länger ist. Welchen wählen Sie?

Ihre Wahl könnte von mehreren Parametern abhängen:

  1. Zum einen davon, welches Rad Sie haben. Vermutlich wollen Sie mit einem Rennrad keinen Schotterweg fahren, wenn Sie jedoch ein Mountainbike zur Verfügung hätten, könnte dies eine Alternative sein.
  2. Dann hängt die Wahl auch von Ihrer Fitness ab. Sind Sie gut trainiert und lieben die Herausforderung am Berg, wählen Sie vielleicht eher die erste Route, um schneller anzukommen. Wollen Sie eher eine entspannte Fahrt, die auch etwas länger dauern darf, ist die zweite Variante sympathischer.
Flach um den Berg oder direkt darüber?

Mehrere Wege führen zum Ziel

Sie sehen, bei gleichem Ausgangspunkt und gleichem Ziel gibt es verschiedene Möglichkeiten, zum Ziel zu gelangen. Und die Wahl, welchen Weg Sie wählen, hängt zum einen von Umgebungsfaktoren ab (Schotterweg oder ausgebauter Radweg, Berg oder flache Strecke) und zum anderen von Ihnen selbst (Ihrer Fitness).

Ähnlich ist es in Unternehmen, wenn diese eine Strategie formulieren. Auch in diesem Fall werden Umgebungsfaktoren einbezogen (beispielsweise politisches Umfeld, Konkurrenten und Kundeninteressen) sowie die eigene Leistungsfähigkeit betrachtet (verfügbare Ressourcen, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen).

In welchem Umfeld wollen wir unser Ziel erreichen?

Es gibt eine Vielzahl von Methoden, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren. Da wäre beispielsweise die PESTLE Methode (Umfeldanalyse), deren Name sich aus den Anfangsbuchstaben der zu betrachtenden Bereiche ableitet: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass diese Bereiche einen erheblichen Einfluss auf den Handlungsspielraum eines Unternehmens haben.

Gerade in den letzten 10 Jahren haben beispielsweise technologische Entwicklungen völlig neue Marktchancen eröffnet, aber auch gleichzeitig ihre Anwendung in vielen Bereichen zwingend erforderlich gemacht, um weiter am Markt bestehen zu können. Es zeichnet sich ab, dass in den kommenden 10 Jahren neben einer weiterhin rasanten Entwicklung von Technologien auch der Schutz der Umwelt einen maßgeblichen Einfluss auf das Handeln von Unternehmen haben wird.

Analyse des Umfelds

Ein anderer häufig genutzter Ansatz analysiert folgende Bereiche:

  • Kunden – Was sind die aktuellen Bedürfnisse Ihrer (potenziellen) Kunden und wie werden sich diese in den nächsten Jahren entwickeln? Nehmen Sie dazu gedanklich auch einmal die Position Ihrer Kunden ein.
  • Partner – Mit welchen Unternehmen arbeiten Sie zusammen (z.B. auch Lieferanten) und was sind deren aktuelle sowie zukünftige Treiber?
  • Technologien – Welche Technologien stehen aktuell zur Verfügung und werden schon durch Sie genutzt? Welche neuen Technologien haben das Potenzial Ihren Markt oder die Prozesse in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren zu verändern?
  • Markt – Welche Trends gibt es in Ihrem speziellen Markt und wie wird sich der Markt entwickeln? Werden Ihre Leistungen weiterhin in der aktuellen Form am Markt gefragt sein oder sind Anpassungen notwendig?
  • Konkurrenten – Wer sind Ihre stärksten Konkurrenten und was unternehmen diese, um ihre Position zu verbessern? Könnte es neue Konkurrenten geben, die eventuell in der Vergangenheit in Ihrer Branche noch keine Rolle gespielt haben?

Nach der Analyse dieser Bereiche haben Sie einen Überblick, wie sich ihr Umfeld in den nächsten Jahren voraussichtlich entwickeln wird. Mit Hilfe dieser Informationen können Sie im nächsten Schritt analysieren, welchen Einfluss diese Faktoren auf Ihr Unternehmen haben und welche Chancen und Handlungsoptionen sich daraus ergeben können.

SWOT-Analyse

Wenn Sie den Blick auf Ihr Unternehmen richten, ist es hilfreich, zusätzlich zur klassischen Analyse der Stärken und Schwächen auch die Chancen und Risiken zu ermitteln. Die SWOT Analyse leistet genau dies. Der Vorteil dabei ist, dass neben der Betrachtung des Unternehmens selbst auch dessen Umfeld mit in die Bewertung einbezogen wird.

  • Strengths – Die Stärken Ihres Unternehmens
  • Weaknesses – Die Schwächen Ihres Unternehmens
  • Opportunities – Die Chancen, die sich Ihnen im zuvor analysierten Umfeld in den nächsten Jahren bieten.
  • Threads – Die Risiken bzw. Gefahren, die voraussichtlich in den nächsten Jahren für Ihr Unternehmen drohen.

Wichtig ist bei diesem Vorgehen, dass Sie strikt trennen zwischen

  1. den Stärken und Schwächen einerseits, welche sich aus dem Inneren Ihres Unternehmens heraus ergeben und
  2. den Chancen und Risiken andererseits, welche im Umfeld des Unternehmens zu finden sind. Dabei hilft Ihnen auch die Umfeldanalyse aus dem vorherigen Schritt.

Untersuchen Sie die genannten Punkte im Kontext der zuvor definierten Mission, der Vision und der Werte. So sind Bereiche, die nicht zur Umsetzung Ihrer Mission relevant sind, kaum relevant in einer Schwächenanalyse. Ebenso werden Ihnen Stärken nichts nützen, wenn diese nicht auf die Erreichung der Vision einzahlen.

Seien Sie bei der Analyse kritisch und versuchen Sie, speziell bei Hype-Themen genau zu untersuchen, ob sie für Ihren Anwendungsfall wirklich die versprochenen Vorteile bringen. So haben sich beispielsweise viele der in den letzten Jahren laut kommunizierten Verheißungen zur Blockchain bis zum aktuellen Zeitpunkt zu großen Teilen als übertrieben herausgestellt. Im Bereich der Künstlichen Intelligenz wiederum zeigen sich viele sinnvolle Anwendungsbereiche. Daher sollte dieses Thema bei den meisten Unternehmen genauer auf seinen möglichen Nutzen hin analysiert werden.

Strategische Handlungsfelder identifizieren

Nachdem Sie das Umfeld sowie Ihr Unternehmen innerhalb dieses Umfelds analysiert haben, ist es an der Zeit, erste Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Basis der Ergebnisse dieser Analysen können Sie jetzt strategische Handlungsfelder definieren, in welchen Sie aktiv werden wollen. Handlungsfelder ergeben sich beispielsweise, wenn

  • Sie neue Potenziale im Markt erkennen, die Ihr Unternehmen mit seinen Stärken künftig nutzen soll
  • Sie Schwächen Ihres Unternehmens beheben wollen, um konkurrenzfähig zu bleiben, oder
  • Sie neue Technologien identifizieren, welche Ihr Unternehmen effizienter machen könnten.

Die strategischen Handlungsfelder geben die Themen vor, die in den nächsten Monaten und Jahren zu bearbeiten sind, um Ihre Mission umzusetzen.

Nächste Schritte

Mit der Festlegung der strategischen Handlungsfelder haben Sie einen weiteren wichtigen Schritt zur Festlegung Ihrer Strategie unternommen. Einige Unternehmen bleiben hier zu vage und haben anschließend Schwierigkeiten, ihre Strategie zu operationalisieren. Daher erfahren Sie im nächsten Teil unserer Blogserie zur Strategieerstellung, wie Sie die notwendigen Schritte zur Umsetzung der Strategie konkretisieren und eine Planung für die nächsten Jahre aufstellen.

Wenn Sie bereits jetzt mit der Erstellung Ihrer Strategie loslegen wollen, kann Sie die ConWISE Plattform bei den einzelnen Schritten unterstützen. Wenn Sie wissen wollen, wie das funktioniert, sprechen Sie uns einfach an. Gerne vereinbaren wir einen persönlichen Demo Termin mit Ihnen.

KI-Strategie erfolgreich entwickeln

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Brauchen Unternehmen eigentlich eine KI-Strategie? Es geht hier wohl weniger um das „ob“, sondern vielmehr um die Frage, wann es zu spät ist sich mit KI auseinander zu setzen. Die Entwicklungen in diesem Umfeld sind rasant. In jedem Unternehmen finden sich Tätigkeiten, die automatisierbar sind und auf eine „Wenn – Dann“ Logik aufbauen. Die Anwendungsfelder von künstlicher Intelligenz reichen von der Datenanalyse über Chatbots bis hin zu neuen Dienstleistungen, Produkten und Geschäftsmodellen.

Eine KI-Strategie ist also unerlässlich, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen KI strategisch einsetzt – und zwar auf eine Weise, die direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft ist. Eine KI-Strategie zu entwickeln bedeutet, zu identifizieren, wie Ihr Unternehmen KI am besten nutzen kann. Ob das Ergebnis eine eigenständige KI-Strategie darstellt oder Erkenntnisse daraus Eingang in die Unternehmensstrategie findet ist dabei unerheblich. Wichtig ist, dass sich Unternehmen genaue Gedanken um den Einsatz von künstlicher Intelligenz in Ihrem Unternehmen machen.

Nachfolgend erfahren Sie welche Elemente eine KI-Strategie beinhaltet und wie man am besten vorgeht, um eine KI-Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln.

Die Entwicklung einer KI-Strategie im Unternehmen

Nachfolgend erfahren Sie welche Elemente eine KI-Strategie beinhaltet und wie man am besten vorgeht, um eine KI-Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln.

KI-Strategie für Unternehmen

Entwicklung einer KI-Strategie mit ConWISE

Schritt 1: KI-Ziele setzen und Anwendungsfälle definieren

In einem ersten Schritt sollte man sich Gedanken machen, welche Ziele man mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Unternehmen verfolgen möchte. Und welchen Nutzen das Unternehmen aus KI ziehen soll. Das Ergebnis eine KI-Priorisierung und die Festlegung konkreter Anwendungsfälle für das Unternehmen.

Mögliche KI-Ziele könnten dabei sein:

  • Neue intelligente Produkte oder Dienstleistungen entwickeln
  • Geschäftsprozesse intelligenter machen
  • Sich wiederholende Geschäftsaufgaben automatisieren
  • Fertigungsprozesse automatisieren

Umgesetzt werden die oben genannten Ziele gerne im Rahmen der folgenden KI-Anwendungsfelder:

  • Einsatz von Sensoren für das „Internet der Dinge (Internet of Things IoT)“
  • Vorhersage von Resultaten
  • Entscheidungsunterstützung / Augmented Intelligence
  • Mustererkennung durch Hervorheben nicht offensichtlicher Datenbeziehungen
  • Personalisierte Kundeninteraktion
  • Job- und Aufgabenautomatisierung
  • Big Data-Analysen
  • Verhaltensanalysen
  • Visuelle Erkennung und Klassifizierung
  • Spracherkennung und Verarbeitung natürlicher Sprache

 

Schritt 2: Anwendungsfälle priorisieren

Erfahrungsgemäß kommen aus dem ersten Schritt oben eine Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten zum Vorschein. Diese gilt es nun zu Priorisieren. Dabei sollte man sich auf die Top 3 Anwendungen konzentrieren. Daneben können Sie in diesem Schritt bereits sogenannte Quick-Win Initiativen identifizieren. Dies sind kurzfristige KI-Projekte, die Ihnen helfen können, den Wert von KI auf relativ schnelle, einfache und kostengünstige Weise zu demonstrieren.

 

Schritt 3: Anforderungen identifizieren

Als nächstes nehmen Sie sich den zentralen KI-Anforderungen an. KI-Anwendungsfälle haben in der Regel einige gemeinsame Themen, die es zu beachten gilt bzw. als Voraussetzung erfüllt sein müssen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Herausforderungen zu benennen, um mögliche Lücken im Unternehmen zu schließen.

Die folgenden Themenfelder sind im besonderen Maße bei der Erstellung einer KI-Strategie zu berücksichtigen:

  • Datenmanagement
  • Technologie und Infrastruktur
  • KI- Know How
  • Change-Management Aspekte bei Einführung von KI.

Je Themenfeld sind folgende Fragen zu beantworten:

Daten:

  • Welche Daten werden Sie benötigen, um die ausgewählten KI-Initiativen zu realisieren?
  • Wie werden Sie die benötigten Daten beschaffen?
  • Haben Sie alle internen Daten zur Verfügung?
  • Benötigen Sie externe Datenquellen?
  • Wie strukturiert sind die verfügbaren Daten?

Technologie und Infrastruktur:

  • Welche Software- und Hardware-Anforderungen gibt es bei Ihren KI-Initiativen?
  • Wie weit hilft die vorhandene IT beim Sammeln, Speichern und Verarbeiten von Daten?
  • Wie werden aktuell Daten bereitgestellt?
  • Wie werden Ergebnisse aus Datenanalysen kommuniziert?

KI Know-How:

  • Was sind die Anforderungen an Fähigkeiten und Kapazitäten, die bei Ihren KI-Initiativen anfallen?
  • Was kann im Unternehmen selbst abgedeckt und welches KI-Know How muss von außen eingekauft werden?

Change Management:

  • Was sind mögliche Vorurteile und Ängste gegenüber dem Einsatz von KI?
  • Welche Auswirkungen hat die Einführung von KI-Lösungen auf den konkreten Arbeitsplatz und Arbeitsabläufe?

Schritt 4: Lücken schließen

Nachdem die Anforderungen klar umrissen sind und Sie die Lücken identifiziert haben, können Sie sich Gedanken um mögliche Aktivtäten machen. Was braucht es, um die jeweiligen Missstände zu korrigieren? Sie gehen dabei analog den oben aufgeführten Schwerpunkt-Themen der KI vor. Als Ergebnis erhalten Sie eine Liste an Initiativen, die Sie im nächsten Schritt kategorisieren.

Schritt 5: KI-Roadmap erstellen

Nicht alle Initiativen sind gleichbedeutend. Auch lassen sich manche Projekte schnell umsetzen, während andere längere Zeit in Anspruch nehmen. Schließlich gibt es vielleicht auch Abhängigkeit zwischen den Initiativen, die Sie sich bewusst werden müssen. Dabei hilft Ihnen eine Roadmap, in der Sie die einzelnen Projekte zeitlich einordnen. Von kurzfristig umsetzbar bis mittel- und langfristige KI-Projekte.

Fazit bei der Erstellung einer KI-Strategie

Der hier aufgezeigte Weg, um eine KI-Strategie zu erstellen, ist sicherlich nur der erste Schritt in der strategischen Auseinandersetzung mit KI. Es gibt zumindest den Rahmen vor, wie man KI anwenden möchte und welche Voraussetzung wo zu schaffen sind. Insbesondere schreiten die Entwicklungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz so schnell voran, so dass die Ergebnisse regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden soll. Gerade in diesem Umfeld ist ein agiles Vorgehen ratsam.

Die digitale Beratungsplattform von ConWISE bietet sich an, erste Konzepte zur KI-Strategie gemeinsam im Unternehmen zu entwerfen. Dabei erarbeiten Sie Schritt-für-Schritt die Ergebnisse entlang dem oben aufgezeigten Entwicklungspfad. Neue KI Anwendungen können ebenfalls schnell berücksichtigt werden und in die KI-Strategie einfließen.

Wie dies genau funktioniert, zeigt Ihnen gerne das ConWISE Team im Rahmen eines unverbindlichen Termins. Sprechen Sie uns an!