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Die neuen Führungskompetenzen in einer hybriden Arbeitswelt

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Mitarbeiterführung in einer hybriden Arbeitswelt war bereits während Corona eine Herausforderung für viele Führungskräfte. Es kann davon ausgegangen werden, dass uns Hybrid Work, sprich das flexible Arbeiten im Büro und von zuhause aus, auch in Zukunft erhalten bleiben wird. Zudem werden die Möglichkeiten der Digitalisierung weiter voranschreiten, Künstliche Intelligenz und Automatisierung mehr und mehr Einfluss nehmen. Was heißt das aber für Führungskräfte? Welche Führungskompetenzen müssen Sie in einer hybriden und zunehmend digitalen Arbeitswelt mitbringen? Wir haben dazu ein Kompetenzprofil mitsamt Self-Assessment Vorlage entwickelt, an das sich Führungskräfte orientieren können.

Führungskräfte müssen sich den neuen Anforderungen bewusst sein

Viele Experten sind sich einig, dass auch nach COVID-19 die Arbeitnehmer nicht mehr komplett ins Büro zurückkehren werden. Vielmehr werden wir weiterhin einen Mix aus Büroanwesenheit und Home Office haben. Dies flexible Festlegung des Arbeitsorts wird auch Hybrid Work oder hybrides Arbeiten genannt. Die tägliche Arbeit wird zusätzlich von Automatisierung, KI und Robotik geprägt sein. All die genannten Faktoren erfordern von Führungskräften besondere Kompetenzen in Ihrer täglichen Arbeit als auch in der Mitarbeiterführung. Die Anforderungen hinsichtlich technologischen, sozialen und emotionalen sowie höheren kognitiven Fähigkeiten werden zunehmen. In Anlehnung an einer Studie von McKinsey (Defining the skills citizens will need in the future world of work) haben wir die Erkenntnisse hinsichtlich der Anforderungen für Führungskräfte gespiegelt. Als Ergebnisse konnten wir 8 Kompetenzfelder identifiziert, die von hoher Relevanz für Führungskräfte sein werdenei.

Kompetenzen von Führungskräften in einer hybriden Arbeitswelt

Viele der identifizierten Kompetenzfelder sind nicht neu, erhalten aber vor dem Hintergrund der Veränderungen in der Arbeitswelt eine neue Bedeutung. Im Vordergrund jeder Kompetenz diese Anforderungen in Zukunft zu meistern:

  • Einen Mehrwert schaffen, der über das hinausgeht, was von automatisierten Systemen und intelligenten Maschinen geleistet werden kann.
  • Führung in einem digitalen Umfeld zu gewährleisten.
  • Sich ständig an neue Arbeitsweisen und Veränderungen im Umfeld anzupassen oder Resilienz aufzubauen.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die 8 Kompetenzfelder von Führungskräften in einer hybriden Arbeitswelt:

Führungskompetenzen in einer hybriden Arbeitswelt

Kommunikation

Im Bereich der Kommunikation geht es im Besonderen um die folgenden Fähigkeiten:

  • Storytelling: Dabei geht es darum gewünschte Botschaften mit Emotionen zu verbinden und so eine prägnante Geschichte zu erzählen. Dinge, die Sie erzählen, bleiben länger im Gedächtnis. Außerdem trägt es dazu bei, dass Mitarbeiter und Kunden Vertrauen zu Ihnen aufbauen.
  • Public Speaking: Immer wichtiger wird es für Führungskräfte routiniert in der Öffentlichkeit aufzutreten. Treiber dieser Entwicklung ist einerseits der Wunsch nach Events und anderseits Einfluss von Videos gerade in der jüngeren Generation. Unternehmen betreiben deshalb eigene Youtube Kanäle oder sind auf TicToc präsent. Zudem müssen Führungskräfte vermehrt in Webinaren, Summits oder Podcasts auftreten. All dies erfordert ausgepägte Skills in Public Speaking wie Sie vor ein paar Jahren nur CEOs aufweisen mussten.
  • Public Writing: Hier geht es um das Verfassen von Texten und Botschaften auf verschiedenen Social-Media-Plattformen. Führungskräfte haben LinkedIn Profile und/oder Twitter Accounts auf denen Sie regelmäßige Beiträge im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen oder einem Projekt / Produkt veröffentlichen sollen. Dabei sollten die Besonderheiten hinsichtlich Länge, Stil, Zielgruppen etc. jeweils berücksichtigt werden.
  • C-Level Kommunikation: Dabei geht es, um die Fähigkeit komplexe Sachverhalte prägnant und verständlich darzulegen, um geschäftsrelevanten Entscheidungen auf Ebene Top-Management (C-Level) zu ermöglichen. Die C-Level Kommunikation schließt dabei die sprachliche, textuelle, aber auch visuelle Darstellung komplexer Zusammenhänge in einfacher nachvollziehbarer Form ein.

Mentale Flexibilität

Im Bereich der mentalen Flexibilität geht es im Besonderen um die folgenden Fähigkeiten:

  • Informationsverständnis: Führungskräfte müssen in der Lage sein, die für Entscheidungen und Schlussfolgerung erforderlichen Informationen und Fakten zu erkennen und die Richtigkeit und Wahrheitsgehalt bewerten. Dies ist an sich keine neue Kompetenz, wir jedoch heute vielfach erschwert durch eine ungeheure Informationsflut und andererseits dem zunehmenden Aufkommen von Falschnachrichten (Fake News).
  • Voreingenommenheit verstehen: Führungskräfte müssen erkennen können, wenn möglicherweise irrelevante, bereits vorhandene Muster den Denkprozess beeinflussen. Empfohlen sei hier das Buch Die Kunst des klaren Denkens von Rolf Dobelli.
  • Kreativität und Vorstellungskraft: Die Fähigkeit, sich neue Ideen, Konzepte, Verfahrensschritte und Produkte vorzustellen oder im Kopf zu entwickeln.
  • Agiles Denken: Wie Projektmitarbeiter müssen auch Führungskräfte Entscheidungen und Strategien iterativ erarbeiten. Dazu gehört auch das Denken in Szenarien, erste schnelle Lösungsansätze aufzeigen und diese dann weiterentwickeln, dabei stets Verbesserungspotentiale zu prüfen, oder eine Lösung immer wieder an veränderte Umstände anzupassen.

Kompetenzbereich: Digitale Souveränität

Dieser Kompetenzbereich wird von zukünftige Generationen an Führungskräften als selbstverständlich erwartet:

  • Digitale Zusammenarbeit: Führungskräfte müssen in der Lage sein, verschiedene digitale Tools für die Zusammenarbeit mit Kollegen zu nutzen und bei Bedarf die geeignetsten Lösungen auszuwählen.
  • Anwendung digitaler Lösungen: Dabei geht es grundsätzlich um die Fähigkeit, mit digitalen Daten umzugehen, gängige Software zu nutzen, auf digitale Plattformen zuzugreifen und die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz (KI) zu nutzen.
  • Cybersecurity Management: Führungskräfte können zwar auf Expertise von Experten zurückgreifen, jedoch sollten Grundkenntnisse zu möglichen Hacker-Strategien (Pis hing-, Fraud-Mails, etc.) vorliegen. Am Ende müssen auch Entscheidungsträger die richtigen Vorkehrungen treffen, um Bedrohungen für das Unternehmen zu vermeiden oder zunehmende Risiken im Rahmen von M&A Tätigkeiten zu berücksichtigen.
  • Datenmanagement: In einer Unternehmenswelt, in der Daten mit Gold vergleichen werden und neue Geschäftsmodelle daraus entstehen (z.B. Blockchain, NFT) braucht es ein Verständnis, wie Daten erstellt, gesammelt, validiert und gespeichert werden. Von Vorteil sind dabei auch Kenntnisse über gängige Datenanalysemodelle und Statistiken. Dies unterstützt die bereits oben erwähnte Fähigkeit Information richtig zu verstehen und einzuordnen.
  • Anwendungsorientiertes Technologie-Verständnis: Führungskräfte müssen keine IT-Experten sein. Aber sie sind gefordert den betriebswirtschaftlichen Nutzen neuer Technologien zu erkennen und verständlich erklären zu können. Dazu gehört auch die Einschätzung von Einsatzmöglichkeiten im eigenen Unternehmen. Wichtig ist die Fähigkeit die grundlegenden Funktionen und Potenziale zu betrachten und sich nicht von grafischen User Schnittstellen beirren zu lassen. Gemäß der agilen und iterativen Weiterentwicklung müssen Führungskräfte bereits bei Vorliegen von Prototypen oder eines sogenannten Minimum Viable Product (MVP) weiterführende Entscheidungen treffen.

Relationship Building

Dieser Kompetenzbereich war bereits in der Vergangenheit eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte. Die Art und Weise wie Beziehungen geknüpft und gepflegt werden, hat sich aber verändert.

  • Einfühlungsvermögen: Verstehen, wie sich verschiedene Persönlichkeiten fühlen und wie sie in verschiedenen Situationen reagieren. Dabei müssen Führungskräfte eine Verständnis entwickeln, welche Maßnahmen und Verhaltensweisen in den jeweiligen Situationen angebracht sind.
  • Bescheidenheit: Diese Fähigkeit war vor einigen Jahren nicht sehr verbreitet in den Führungsetagen der Unternehmen. Dies hat sich aber grundlegend gewandelt. Man sollte sich den eigenen Leistungen bewusst sein, diese aber für sich selbst sprechen lassen und sich als Teil eines größeren Teams verstehen. Führungskräfte sollen also durchaus von den Arbeiten und den Erfolgen berichten – dies erwartet und erfreut schließlich auch das Team dahinter.
  • Vertrauen erwecken: Hier geht es darum die Bedürfnisse Anderer als genauso wichtig anzusehen wie die eigenen. Führungskräfte müssen in der Lage sein durch entsprechendes Verhalten Vertrauen bei Mitarbeitern und Kunden zu gewinnen.
  • Kontaktfreudigkeit: Nicht jede Führungskraft zählt sich zu den extrovertierten Zeitgenossen. Jedoch bedingt Mitarbeiterführung und Kundenkontakt die Fähigkeit und Bereitschaft, mit anderen zu interagieren, und ihnen dabei Wertschätzung zu vermitteln.

Mobilisierung von Veränderungen

Mobilisierung von Veränderungen oder auch Change-Management genannt, war immer schon eine Fähigkeit die erfolgreichen Führungskräfte auszeichnet:

  • Visionäres Denken: Viele Unternehmensgründer, die mit einer neuen Idee oder Innovation an den Markt gehen eint die Fähigkeit des visionären Denkens. Aber nicht jede Vision wird Realität und ist von Erfolg beschieden. Trotzdem sind Führungskräfte, die in der Lage sind, eine ehrgeizige Vision zu entwickeln und Menschen dazu zu bewegen, sie zu erreichen, im Vorteil.
  • Denken in Organisationen und Systemen: Hier geht es um das Verständnis, wie große Gruppen zusammenarbeiten und sich koordinieren können. Dazu gehört auch die Fähigkeit, organisatorische Abläufe entsprechend zu steuern, und sei das Umfeld noch so Komplex.
  • Vorbildfunktion: Diese Rolle einer Führungskraft ist vermutlich unbestritten. Ein Vorbild zu sein, bedeutet aber auch sein Verhalten anzupassen, wenn dies erforderlich ist, um andere zu inspirieren, sich ähnlich zu verhalten.
  • Win-Win Mindset: „The winner takes it all“ ist zwar ein bekannter Spruch, der aber nur in wenigen Ausnahmefällen bzw. im Sport Gültigkeit besitzt. Im Alltag eines Unternehmens geht es vielmehr die Interessen und Bedürfnisse anderer zu verstehen und entsprechende Lösungen vorzuschlagen, die allen Beteiligten Vorteile bringt. Es gilt aber moralische Maßstäbe dabei stets einzuhalten.

Effektive Teamarbeit

Heutige Führungskräfte sind keine einsamen Entscheidungsträger mehr in den oberen Etagen. Teamarbeit ist Alltag und leitende Angestellte sind häufig in verschiedenen Teams beteiligt.

  • Coaching: Führungskräfte müssen in Zukunft vermehrt die Rolle eines Coaches wahrnehmen, indem Sie Wissen und Erfahrungen teilen , um die Entwicklung und Karriere einer anderen Person zu fördern. Dies sollte ergänzt werden durch ein Management-by-Objectives, beispielsweise mit OKRs – Objectives and Key Results.
  • Zusammenarbeit: Echte Zusammenarbeit gelingt nur, wenn Führungskräfte mit Ihrem Team gemeinsame Ziele anzustreben und sich zu deren Erreichung regelmäßig abzustimmen. Zusammenarbeit heißt dabei auch, gegenseitig die Verantwortung für Ergebnisse zu tragen, und damit auch Aufgaben wechselseitig zu übernehmen oder sich wechselseitig auszuhelfen.
  • Empowerment: Im Deutschen als Stärkung der Handlungskompetenz zu bezeichnen. Dabei geht es darum, auch anspruchsvolle Aufgaben und Entscheidungen an andere im Team zu delegieren und dabei die Erwartungen und Ziele klar, verständlich und so konkret wie möglich zu benennen.
  • Inklusion fördern: Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, will man meinen. Bei dieser Kompetenz geht es um die Förderung unterschiedlicher Standpunkte und Denkweisen von Menschen unabhängig von Herkunft, Alter, Geschlecht oder sonstiger Faktoren.
  • Unterschiedliche Persönlichkeiten motivieren: Diese Kompetenz zeigen Führungskräfte, wenn sie verstehen, was Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten motiviert, und dies im Arbeitsalltag auch berücksichtigen.
  • Konflikte lösen: Meinungsverschiedenheiten treten häufig auf und werden teilweise zu Beginn nicht laut ausgesprochen. Führungskräfte müssen deshalb auch potenzielle Konflikte vorab erkennen können (hier kann die von ConWISE entwickelte Methode zum Konfliktmanagement unterstützen). Bei existierenden Konflikten müssen sie frühzeitig und aktiv zur Lösung beitragen.
  • Zeitmanagement und Prioritätensetzung: Diese Fähigkeit ist im Zeitalter ständiger Erreichbarkeit und digitaler Kommunikationskanäle eine Herausforderung. Es geht darum in der Lage zu sein, täglich die Prioritäten zu setzen, ihre Bedeutung und Dringlichkeit einzuschätzen und die Zeit entsprechend einzuteilen. Aber auch sich Freiräume für Erholungsphasen zu nehmen und damit die Leistungsfähigkeit langfristig hochzuhalten. Eine gute Methodik hierzu, ist die Eisenhower-Matrix.

Zielorientierung

Zielorientiert zu sein, war stets ein Merkmal erfolgreicher Führung. Die folgenden Fähigkeiten unterstützen diese Kompetenz:

  • Gängige Verhaltensweisen aufbrechen: Hier geht es darum Situationen zu erkennen und zu verändern, in denen gängige und übliche Verhaltensmuster den Fortschritt behindern können.
  • Wandel und Innovation vorantreiben: Im Wirtschaftsleben kann Stillstand schnell den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit bedeuten. Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung durch Innovationen ist damit für Führungskräfte eine unerlässliche Kompetenz.
  • Umsetzungsorientiert: Alles bleibt Theorie, wenn es nicht umgesetzt wird. Somit rückt die Machbarkeit und das schnelle Erreichen erster konkreter Ergebnisse, die nicht perfekt sein müssen, in den Mittelpunkt der Entscheidungsfindung. Führungskräfte nehmen hier das Denken von Lean Start-Ups auf, die erstmal ein Minimum Viable Product entwickeln, um die weiteren Entscheidungen darauf basierend zu treffen.
  • Resilienz: Heutige Unternehmensführung ist beeinflusst von einer Welt der Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – nach dem engl. Begriffen auch VUCA abgekürzt (siehe Wikipedia). Was bedeutet vor diesem Hintergrund Resilienz für Führungskräfte: sie müssen auch in stressigen, schwierigen Situationen gelassen bleiben und den Überblick behalten. Auch unter großem Druck Leistung erbringen, sowie persönliche Angriffe mit einer gewissen Leichtigkeit oder Gelassenheit abprallen lassen.
  • Entscheidungsstärke: Einer der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist Entscheidungen zu treffen. Diese müssen weiterhin vernünftig und abgewogen sein. Jedoch ist das Aussitzen von Entscheidungen nicht mehr opportun, sondern ein zeitnahes Treffen von Entscheidungen, auch wenn Risiken verbleiben, ist gefragt. Dabei gilt es auch Kompromisse einzugehen, wenn es die Umsetzung voranbringt.
  • Zielstrebigkeit: Zielstrebigkeit erfordert von die Fähigkeit beharrlich ein Ziel zu verfolgen, und bei Bedarf korrigierende Maßnahmen zur Zielerreichung einzuleiten.

Self-Leadership

Führungskräfte sind manchmal auf sich gestellt, obwohl sie mit Ihren Aufgaben nicht allein sind. Insbesondere, wenn es um das eigene Verhalten geht, müssen Sie einen inneren Kompass entwickeln, der durch folgende Maßstäbe bestimmt wird:

  • Integrität: Integrität entwickelt sich aus Ehrlichkeit, Authentizität und starke, moralische Grundsätze, die das eigene Handeln stets bestimmen. So entsteht wiederum Vertrauen in eine Führungskraft verantwortungsvoll mit Informationen und Entscheidungen umzugehen.
  • Eigenmotivation: Führungskräfte brauchen eine langfristig hohe intrinsische Motivationsfähigkeit und Energie. Erreichen können Sie das nur, wenn sie sich langfristige, übergeordnete Ziele geben, die über die reine Vergütung hinausgehen.
  • Selbstreflexion: Dabei geht es um die Fähigkeit, persönliche Stärken, aber auch die eigenen Schwächen zu erkennen und offen zu benennen bzw. daran zu arbeiten.
  • Streben nach Weiterentwicklung: Leistungsträger zeichnen sich aus, dass die stets die eigenen Arbeitsergebnisse reflektieren und regelmäßig Feedback von anderen einholen, um sich weiter zu verbessern.

Fazit

Führungskräfte in einer digitalen und hybriden Arbeitswelt müssen viele Kompetenzen mitbringen. Die wenigsten sind in allen genannten Feldern gleich gut. Wie schneiden Sie ab? Wo wollen oder müssen Sie sich weiterentwickeln?

ConWISE bieten ein kostenloses Self-Assessment zu den neuen Kompetenzen die Führungskräfte in einer digitalen und hybriden Arbeitswelt mitbringen müssen. Diese ist bereits in der Free-User Version uneingeschränkt verfügbar! Starten Sie in weniger als 30 Sekunden Ihre eigene Kompetenzanalyse und ermitteln Sie Ihren aktuellen Gesamtscore auf einer Skala zwischen 1 und 100. Ihr persönliches Ergebnis erhalten Sie in einem Report mit dem letzten Schritt, ohne warten zu müssen oder weitere Verpflichtungen einzugehen. Übrigens Ihre Daten werden verschlüsselt und sind sicher vor einem Zugriff Dritter.

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Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

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Politisch wie auch gesellschaftlich erleben wir gerade eine Zeitenwende. Bisher gültige Normen und Handlungsweisen werden hinterfragt. Gestern noch übliche Praxis wird heute gestoppt. Aber was heißt das für Unternehmen? Muss die Unternehmens­­­­führung neu denken? Ja, eine Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­­­führung ist bereits heute erkennbar.

Das Umfeld für Unternehmen verändert sich gerade erheblich

Ob neue Milliardenausgaben für die militärische Verteidigung (Capital vom 28.2.2022), eine Beschleunigung der Energiewende (SZ vom 28.2.2022), oder die Stärkung der Halbleiterindustrie in Europa (EU vom 8.2.2022): Nicht alles davon kommt überraschend, aber wir sind nun gefordert, mehrere Herausforderungen gleichzeitig zu meistern. Und um das zu schaffen, müssen Führungskräfte ihr Tun und Handeln grundsätzlich in Frage stellen und zügig anpassen. Kurzum: auch die Unternehmenswelt steht vor einer Zeitenwende. Egal ob Mittelständler oder Konzern, einer Unternehmens­führung unter dem Maßstab stetigen Wirtschaftswachstums ist vorbei.

Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­führung – Was sind die Auslöser?

Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Auslöser Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Einige Veränderungen und Einflussfaktoren sind schon seit längerem bekannt, wie beispielsweise der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen auf die Fachkräftesituation. Auch der Ruf nach nachhaltigem und umweltbewusstem Wirtschaften ist nicht neu. Neu jedoch ist der Nachdruck, wie diese Veränderungen von Politik und Gesellschaft nun eingefordert werden. Ebenso hat das Bewusstsein für Veränderungen und einhergehende Konsequenzen zugenommen. Dies birgt Chancen, aber zugleich auch Risiken. Ein Beispiel: Seit COVID-19 steht das Thema der Digitalisierung endgültig ganz oben auf der Agenda von Unternehmen. Gleichzeitig erhöhen sich aber auch die Gefahren von Cyberattacken. In vielen Bereichen stehen wir erst am Anfang der technologischen Möglichkeiten. Wer hier den Anschluss verliert, büßt an Wettbewerbs­fähigkeit ein. Stand heute sehen wir die wesentlichen Treiber wie folgt:

  1. Zunehmende Zeichen von Mangelwirtschaft.
  2. Häufung an Problemen in den Lieferketten vieler Unternehmen.
  3. Zunahme globaler Spannungen.
  4. Unsicherheiten in der Energieversorgung in den kommenden Jahren bis zur vollständigen Umstellung fossilen auf regenerativen Energiequellen.
  5. Fortschreitender Klimawandel.
  6. Zunehmende Digitalisierung führt zu neuen disruptiven Technologien auf dem Markt.
  7. Kurzfristige Etablierung einer neuen hybriden Arbeitswelt.
  8. Fortwährender Fachkräftemangel erfordert neue Ansätze im Umgang damit.

Jeder der hier identifizierten Treiber der Zeitenwende würde für sich genommen bereits erheblichen Einfluss auf die Ausrichtung der Unternehmen haben. Aber gerade die Summe der Einflüsse wird die Unternehmen massiv verändern.

Wie können Unternehmen und Führungskräfte darauf reagieren?

Führungskräfte sind nun gefordert, Ihr Unternehmen strategisch zu hinterfragen oder gar neu aufzustellen. Ein vorrangiges Ziel ist es, die Resilienz eines Unternehmens zu stärken, um auch zeitlich befristete Erschütterungen in der Wertschöpfungskette zu meistern. Nicht nur international agierende Konzerne, auch mittelständische Unternehmen brauchen jetzt eine angepasste Strategie für die kommenden Jahre. Und das nicht zum Selbstzweck, sondern für Ihre Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber. Denn eine Zeitenwende ruft stets auch Unsicherheiten bei den Beteiligten hervor, die man am besten mit einer klaren strategischen Unternehmensführung begegnet.

Wir raten Führungskräfte keine Zeit zu verlieren. Beginnen Sie jetzt, Ihr Unternehmen strategisch neu aufzustellen. Dazu braucht es keinen großen Wurf. Wichtig ist, dass Sie die strategischen Leitplanken zu Beginn definieren. Darauf aufbauend erarbeiten Sie die dazu gehörigen Initiativen. Sie gehen also iterativ vor, anstatt nur einen einmaligen Strategieworkshop abzuhalten. Wichtig ist, dass Sie Ihre strategischen Arbeitsergebnisse dokumentieren, denn nur so werden diese konkret, verständlich und von allen im Unternehmen gelebt. Beziehen Sie auch die eigenen Mitarbeiter mit ein. Diese kennen Ihr Unternehmen und das Marktumfeld am besten – auch besser als manch externer Berater. Sie haben häufig schon eine Vorstellung, wie konkrete Lösungen und Maßnahmen aussehen könnten. Außerdem werden Veränderungen, bei denen die eigenen Mitarbeiter eingebunden waren, auch mitgetragen. Mehr dazu finden Sie auch in unserem Blogartikel Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung.

Unser ausführliches Whitepaper zur Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Wir haben alle die oben genannten Einflüsse in einem Whitepaper ausführlich beschrieben. Dazu eine Vielzahl an strategischen Handlungsempfehlungen zusammengetragen. Hier können Sie das Dokument kostenlos downloaden.

Whitepaper: Zeitenwende für die Unternehmensführung

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Die ersten 100 Tage: 5 Tipps für Führungskräfte

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Unabhängig davon, ob Sie eine neue Führungsrolle beim bisherigen Arbeitgeber übernehmen oder ob Sie zu einem neuen Arbeitgeber wechseln: die „ersten 100 Tage“ werden entscheidend sein, wie Sie wahrgenommen werden. Es wäre fatal drei Monate ins Land streichen zu lassen, ohne dabei bereits erste Erfolge zu erzielen. Nutzen Sie Ihre ersten 100 Tage daher strategisch. Die folgenden 5 Tipps helfen Ihnen dabei:

  1. Binden Sie möglichst viele Leute um Sie herum ein
  2. Identifizieren Sie die Probleme aber auch die Chancen
  3. Arbeiten Sie Strategien gemeinsam aus
  4. Gehen Sie stets strukturiert vor
  5. Zeigen Sie konkrete Ergebnisse und Initiativen auf

Tipp 1: Binden Sie möglichst viele Leute um Sie herum ein

In den ersten Tagen und Wochen sollten Sie überwiegend zuhören und eine Bestandsaufnahme machen. Im Vordergrund stehen zwar die „eigenen“ Mitarbeiter(innen), aber binden Sie auch Ihre Vorgesetzen und die Führungskräfte anderer Abteilungen ein. Fragen Sie nach Feedback zu Zulieferern und externe Dienstleister hinsichtlich der vergangenen aber auch der zukünftigen Zusammenarbeit. Auch die Impulse und Ratschläge externer Unternehmensberater können sehr hilfreich sein. Vermeiden Sie aber größere Beraterengagements und Anwesenheiten im Haus. Zum einen können die hohen Kosten für Berateraufwände gegen Sie als umsichtige Führungskraft sprechen. Zum anderen schafft das Engagement von Beratern immer auch Misstrauen bei den eigenen Mitarbeitern als auch Fragen zur eigenen Kompetenz. Setzen Sie deshalb externe Berater nur punktuell ein und nutzen Sie am besten digitale Beratungsdienste zur Unterstützung.

Tipp 2: Identifizieren Sie die Probleme aber auch die Chancen

Sie werden einige Zeit für Analysen zu Ihrem neuen Umfeld verbringen. Achten Sie darauf, sich nicht einseitig auf die Probleme zu fokussieren und sich dabei in Details zu verlieren. Sondern arbeiten Sie stets auch die Chancen und Möglichkeiten für die Zukunft heraus. Dies trifft auch dann zu, falls Sie die neue Führungsposition erhalten haben mit dem Hinweis die vorhandenen Probleme zu lösen. Letztlich ist es ein Blick zurück und man wird Sie schätzen, wenn Sie die Probleme abgestellt haben, was gleichgestellt ist mit der Erfüllung der Erwartungen. Man wird Sie aber als Führungskraft mit großer Zukunftsperspektive einschätzen, wenn Sie gleichzeitig die Chancen für die weitere Entwicklung aufzeigen können. Achten Sie also stets auf die Schwächen und Stärken, auf die Risiken, aber auch auf die Möglichkeiten in Ihren Analysen. Kombinieren Sie die vorhandenen Stärken mit den sich auftuenden Chancen im Markt und nutzen Sie dafür Methoden wie den ‚Competitive Advantage Finder‘ von ConWISE.

Tipp 3: Arbeiten Sie Strategien gemeinsam aus

Nachdem Sie Ihr Umfeld und den Ist-Zustand analysiert haben, können Sie erste Strategien entwickeln, sowie Entscheidungen vorbereiten und treffen.

Es ist zu empfehlen, diese Strategien gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern auszuarbeiten. Binden Sie dabei auch weitere Bereiche aus dem Unternehmen ein, mit denen eine Abhängigkeit besteht. Auch das punktuelle Hinzuziehen Ihrer Vorgesetzten ist ratsam. Weniger im Rahmen der Ausarbeitung als vielmehr im Rahmen eines Feedbackgebers und frühzeitigen Sponsors Ihrer Pläne. Auch der punktuelle Einsatz eines Beraters im Sinne eines Sparringspartners kann sehr aufschlussreich sein. Aber auch hier gilt, die Strategie sollte selbst entwickelt und nicht an ein Beratungsunternehmen vergeben werden.  Schließlich werden es Ihre Mitarbeiter sein, die diese Strategien dann in Taten umsetzen. Außerdem lernen Sie Ihre Mitarbeiter dabei dann noch besser kennen. Sie sehen, welche Mitarbeiter ähnliche Vorstellungen haben wie Sie. Und Sie erkennen, wer sich mit Veränderungen schwer oder leicht tut.

Tipp 4: Gehen Sie stets strukturiert vor

Ihre Vorgehensweisen und Entscheidungen sollten klar, transparent und strukturiert sein. Auch wenn Entscheidungen mit negativen Konsequenzen einhergehen, sollten Mitarbeiter wissen, wie Sie zu der Entscheidung gekommen sind. Nutzen Sie strukturierte Methoden zur Entscheidungsfindung. Damit machen Sie klar, dass Entscheidungen nicht rein aus dem Bauch raus gefällt werden, sondern Sie sich damit auseinandergesetzt und vorab verschiedene Perspektiven eingenommen haben. Ein gutes Beispiel ist hier die Anwendung der Six Thinking Hats Methode. So empfinden die Mitarbeiter Entscheidungen als fair, reflektiert und angemessen. Aber auch die Ausarbeitung von Strategien sollten strukturiert erfolgen und nicht Ausdruck eines Zufallsprodukts ein. Übrigens ein großer Teil der Beratungsleistung besteht in der Anwendung eines strukturierten Prozesses. Nutzen Sie diese Vorgehensweisen auch für sich.

Tipp 5: Zeigen Sie konkrete Ergebnisse und Initiativen auf

Konzeptpapiere können auf den ersten Blick Eindruck machen, bringen aber einen nicht wirklich weiter, wenn diese nicht umsetzbar sind. Achten Sie stets auf konkrete Initiativen, aber verfallen auch nicht Aktionismus. Das schaffen Sie beispielsweise, indem Sie sich stets auf die 3 wichtigsten Aktivitäten konzentrieren. Begegnen Sie qualitativen Zielen und Aussagen mit messbaren Zielgrößen, konkreten Terminen und Verantwortlichkeiten. Gerne hört man die Argumente „das haben wir so noch nie gemacht“ oder „das geht nicht“. In diesen Fällen fragen Sie nach konkreten Verbesserungen oder Veränderungen, die auch kurzfristig realisierbar sind. Konfrontieren Sie Ihre Mitarbeiter stets mit der Frage. „Was könnten wir konkret morgen beginnen anders zu machen oder anzugehen?“. Tragen Sie Ihre Vorhaben in Roadmaps ein und legen konkrete Ziele für Ihren Bereich und die einzelnen Mitarbeiter fest. Ein guter Ansatz, der Sie dabei unterstützt ist zum Beispiel die OKR Methode – OKR steht für Objectives and Key Results und ist ein Management-System zur zielgerichteten Mitarbeiterführung.

Fazit: Erfolgreich in eine neue Führungsposition starten

Die hier aufgestellten 5 Tipps für einen erfolgreichen Start in eine neue Führungsposition sind nicht nur beim Start relevant, sondern sollten die Grundlage Ihres täglichen Tuns sein.

Die dazu nötigen Methoden können Sie sofort auf unserer digitalen Beratungsplattform anwenden. Dies erfordert kein Einarbeiten in theoretische Konzepte, oder die Teilnahme in Workshop-Reihen oder Seminaren. ConWISE ist praxisorientiert, interaktiv und sofort im Team anwendbar. Sprechen Sie uns an!

Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung

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Im zweiten Teil unserer Serie zur Strategieerstellung haben wir uns damit beschäftigt, wie Sie ausgehend von Vision und Mission sowie der Umfeld- und Eigenanalyse in die Konkretisierung Ihrer Strategie einsteigen können. Darauf aufbauend wollen wir uns nun genauer ansehen, wie Sie die Strategie konkretisieren können.

Vom Ist zum Soll

Die Strategie soll das Unternehmen vom aktuellen Zustand in einen zukünftigen Zustand überführen. Wenn Sie bereits den ersten beiden Beiträgen unserer Reihe gefolgt sind, haben Sie diesen bereits mit Hilfe von Vision und Mission definiert.

Betrachten Sie nun die Ist-Situation Ihres Unternehmens, dann werden Sie feststellen, dass in verschiedenen Bereichen Anpassungen notwendig sind, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Dabei helfen Ihnen auch die zuvor durchgeführten Umfeld- und SWOT-Analysen. Mit deren Hilfe können Sie einschätzen, an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.

Der folgende Abschnitt soll dies anhand eines Beispiels verdeutlichen:

Beispiel – Ein Modehersteller

Als Modehersteller mit einem bisher stark auf den Einzelhandel fokussierten Geschäftsmodell wollen Sie künftig eine führende Rolle im Onlinehandel einnehmen. Ihrer Vision entsprechend wollen Sie mit nachhaltig produzierter Mode die meistgetragene Marke Europas werden.

Ihr Unternehmen hat mehrere bekannte Marken im Portfolio und ist gut in Produktion und Logistik aufgestellt. Das hat Ihnen bereits zu vorderen Plätzen bei den Marktanteilen in mehreren Ländern verholfen.

Schwächen haben Sie allerdings bei der Onlinepräsenz. Weiterhin stellt der zunehmende Wandel zum Onlinebusiness ein hohes Risiko für Ihr aktuelles Geschäft dar.

Wie Sie aus der Umfeldanalyse erkennen, haben Ihre Mitbewerber im Onlinehandel in den letzten Jahren erheblich an Umsätzen hinzugewonnen. Vom Bekanntheitsgrad ihrer Marken liegen sie jedoch deutlich hinter Ihrem Unternehmen zurück. Allerdings verlieren Ihre Marken in der Kundenwahrnehmung an Boden gegenüber denen der Konkurrenz.

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Strategische Handlungsfelder im Fall des Modeherstellers

Bereits aus den oben genannten Faktoren ergeben sich eine Reihe von Handlungsfeldern, die zur Erreichung der Vision anzugehen sind.

Im Marketing sind die vorhanden Marken zu modernisieren. Dies kann auch bedeuten, dass einzelne Marken aus dem Portfolio genommen werden, um sich auf erfolgversprechendere zu konzentrieren.

Zudem sind die Marketingkanäle auf ein zunehmendes Onlinegeschäft abzustimmen. Dies bedingt auch, dass die IT Systeme bereitstellt, um die Waren und Marketingmaterialien digital zu verwalten und in verschiedene Kanäle auszuspielen. Dies kann zum Beispiel mittels eines Digital Asset Management Systems (DAM) geschehen.

Gleichzeitig werden auch neue Fähigkeiten bei den Mitarbeitern benötigt. So wird die HR-Abteilung durch Trainingsangebote dafür sorgen, dass die Mitarbeiter im Marketing mit den Notwendigkeiten dem Onlinegeschäft vertrauter werden. In der IT werden Neueinstellungen für die Bereitstellung und den Betrieb neuer Systeme vorgenommen.

Strategische Ziele

Im nächsten Schritt definieren Sie für die festgelegten Handlungsfelder strategische Ziele. Diese Ziele sollen für den Betrachtungszeitraum der Strategie (3-5 Jahre) festlegen, was konkret in den Handlungsfeldern erreicht werden soll.

Für das Beispiel des Modeherstellers könnten dies folgende sein:

Handlungsfeld Strategische Ziele
HR – Aufbau der Online Fähigkeiten
  • Erweitertes Trainingsangebot zum Online Marketing
  • Schaffung und Besetzung von drei neuen Stellen in der IT zum Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
IT – Technologische Basis für Onlinebusiness
  • Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
  • Schaffung einer Infrastruktur zum vollständig digitalen Handling der Produktinformationen
Marketing – Modernisierung der Marken
  • Konsolidierung des Angebots der beiden schwächsten Marken
  • Start je einer Kampagne für die beiden Top-Marken
Marketing – Fokussierung auf Online Kanäle
  • 100% Wachstum des Geschäfts bei den Top 10 Online Verkaufsplattformen
  • 30% Wachstum auf der eigenen Onlineplattform

Achten Sie darauf, die Ziele SMART zu definieren:

  • Spezifisch – das Ziel soll konkret sein
  • Messbar – das Ziel wird mittels definierter Messgrößen quantitativ und / oder qualitativ definiert
  • Attraktiv – die Beteiligten sollen ein Interesse daran haben, das Ziel zu erreichen
  • Realistisch – das Ziel sollte innerhalb des gegebenen Zeitraums mit den verfügbaren Mitteln erreicht werden können
  • Terminiert – der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein soll, ist anzugeben

In diesem Zusammenhang sollte auch die OKR Methode erwähnt werden, welche in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen hat.

Mit deren Hilfe werden die Ziele (Objectives) über konkret zu erreichende Ergebnisse (Key Results) operationalisiert. Durch regelmäßige Überprüfungen der Zielerreichung wird dann die Umsetzung kontrolliert und gesteuert. Diese Überprüfung kann beispielsweise einmal im Quartal stattfinden. Nähere Informationen zu dieser und weiteren Methoden erhalten Sie in unserer Knowledge Base.

Roadmap

Nachdem Sie die strategischen Ziele definiert haben, definieren Sie die Aktivitäten, die notwendig sind, um vom aktuellen Ausgangspunkt in den gewünschten Zielzustand zu kommen. Dabei ergeben sich häufig Abhängigkeiten inhaltlicher oder zeitlicher Art. Außerdem werden Sie vermutlich mit begrenzten Ressourcen planen, die koordiniert werden müssen.

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Die Aktivitäten bringen Sie dann entsprechend ihrer Prioritäten und der genannten Abhängigkeiten in eine Reihenfolge. Anschließend bilden Sie diese wie oben dargestellt je Handlungsfeld auf einem Roadmap-Diagramm ab. Dieses definiert dann den Weg Ihres Unternehmens zur die Zielerreichung.

Die Roadmap dient dann wiederum als Basis für das Projektportfolio-Management. Darin definieren Sie die entsprechenden Initiativen, versehen sie mit Budgets und kontrollieren ihre Umsetzung. Dies schafft den Übergang zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung Ihrer Strategie.

In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell.

— Jack Welch

Fazit

Die Konkretisierung der Strategie ist ein entscheidender Schritt in der Strategieerstellung. Wenn Sie diese nicht vornehmen, sind Strategien häufig zu schwammig und nicht im Arbeitsalltag anwendbar. In vielen Fällen nehmen die Mitarbeiter die Strategie dann als „zu abgehoben“ wahr. Darauf folgt in vielen Fällen, dass sie die Strategie völlig ignorieren (nach dem Motto „mal wieder eine neue Strategie, ändern tut sich aber eh nichts“).

Daher unser Rat: Definieren Sie Ihre Strategie ausgehend von einer motivierenden Vision und Mission, über strategische Ziele bis hin zu konkreten Initiativen für die nächsten Monate und Jahre. Dann haben Sie ein hervorragendes Instrument, um Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Mit Hilfe der ConWISE Plattform können sie diese Basis schaffen. Sprechen Sie uns an.

Von Mission und Vision zur Strategie

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Im vorherigen Blogbeitrag haben wir die Definition von Vision, Mission und Werten im Rahmen der Strategieerstellung dargestellt. In diesem Beitrag geht es nun darum, wie wir weiter vorgehen, um eine Strategie – also den Plan für die nächsten Jahre – aufzustellen.

Das Ziel ist der Weg

Durch die Vision und die Mission ist unser Zielzustand festgelegt. Wir haben eine genaue Vorstellung davon, wohin wir wollen. Nun gilt es, den Weg vom aktuellen Standpunkt zu diesem Ziel zu definieren. Und wie so häufig kann es mehrere Wege geben.

Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie wollen mit dem Fahrrad von einem Ort aus zum nächsten fahren. Es gibt einen kurzen Weg, der jedoch über einen Schotterweg über einen hohen Berg führt. Oder es gibt einen langen Weg, der zwar gut mit einem Radweg ausgebaut ist und keine steilen Stellen enthält, aber dafür erheblich länger ist. Welchen wählen Sie?

Ihre Wahl könnte von mehreren Parametern abhängen:

  1. Zum einen davon, welches Rad Sie haben. Vermutlich wollen Sie mit einem Rennrad keinen Schotterweg fahren, wenn Sie jedoch ein Mountainbike zur Verfügung hätten, könnte dies eine Alternative sein.
  2. Dann hängt die Wahl auch von Ihrer Fitness ab. Sind Sie gut trainiert und lieben die Herausforderung am Berg, wählen Sie vielleicht eher die erste Route, um schneller anzukommen. Wollen Sie eher eine entspannte Fahrt, die auch etwas länger dauern darf, ist die zweite Variante sympathischer.
Flach um den Berg oder direkt darüber?

Mehrere Wege führen zum Ziel

Sie sehen, bei gleichem Ausgangspunkt und gleichem Ziel gibt es verschiedene Möglichkeiten, zum Ziel zu gelangen. Und die Wahl, welchen Weg Sie wählen, hängt zum einen von Umgebungsfaktoren ab (Schotterweg oder ausgebauter Radweg, Berg oder flache Strecke) und zum anderen von Ihnen selbst (Ihrer Fitness).

Ähnlich ist es in Unternehmen, wenn diese eine Strategie formulieren. Auch in diesem Fall werden Umgebungsfaktoren einbezogen (beispielsweise politisches Umfeld, Konkurrenten und Kundeninteressen) sowie die eigene Leistungsfähigkeit betrachtet (verfügbare Ressourcen, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen).

In welchem Umfeld wollen wir unser Ziel erreichen?

Es gibt eine Vielzahl von Methoden, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren. Da wäre beispielsweise die PESTLE Methode (Umfeldanalyse), deren Name sich aus den Anfangsbuchstaben der zu betrachtenden Bereiche ableitet: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass diese Bereiche einen erheblichen Einfluss auf den Handlungsspielraum eines Unternehmens haben.

Gerade in den letzten 10 Jahren haben beispielsweise technologische Entwicklungen völlig neue Marktchancen eröffnet, aber auch gleichzeitig ihre Anwendung in vielen Bereichen zwingend erforderlich gemacht, um weiter am Markt bestehen zu können. Es zeichnet sich ab, dass in den kommenden 10 Jahren neben einer weiterhin rasanten Entwicklung von Technologien auch der Schutz der Umwelt einen maßgeblichen Einfluss auf das Handeln von Unternehmen haben wird.

Analyse des Umfelds

Ein anderer häufig genutzter Ansatz analysiert folgende Bereiche:

  • Kunden – Was sind die aktuellen Bedürfnisse Ihrer (potenziellen) Kunden und wie werden sich diese in den nächsten Jahren entwickeln? Nehmen Sie dazu gedanklich auch einmal die Position Ihrer Kunden ein.
  • Partner – Mit welchen Unternehmen arbeiten Sie zusammen (z.B. auch Lieferanten) und was sind deren aktuelle sowie zukünftige Treiber?
  • Technologien – Welche Technologien stehen aktuell zur Verfügung und werden schon durch Sie genutzt? Welche neuen Technologien haben das Potenzial Ihren Markt oder die Prozesse in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren zu verändern?
  • Markt – Welche Trends gibt es in Ihrem speziellen Markt und wie wird sich der Markt entwickeln? Werden Ihre Leistungen weiterhin in der aktuellen Form am Markt gefragt sein oder sind Anpassungen notwendig?
  • Konkurrenten – Wer sind Ihre stärksten Konkurrenten und was unternehmen diese, um ihre Position zu verbessern? Könnte es neue Konkurrenten geben, die eventuell in der Vergangenheit in Ihrer Branche noch keine Rolle gespielt haben?

Nach der Analyse dieser Bereiche haben Sie einen Überblick, wie sich ihr Umfeld in den nächsten Jahren voraussichtlich entwickeln wird. Mit Hilfe dieser Informationen können Sie im nächsten Schritt analysieren, welchen Einfluss diese Faktoren auf Ihr Unternehmen haben und welche Chancen und Handlungsoptionen sich daraus ergeben können.

SWOT-Analyse

Wenn Sie den Blick auf Ihr Unternehmen richten, ist es hilfreich, zusätzlich zur klassischen Analyse der Stärken und Schwächen auch die Chancen und Risiken zu ermitteln. Die SWOT Analyse leistet genau dies. Der Vorteil dabei ist, dass neben der Betrachtung des Unternehmens selbst auch dessen Umfeld mit in die Bewertung einbezogen wird.

  • Strengths – Die Stärken Ihres Unternehmens
  • Weaknesses – Die Schwächen Ihres Unternehmens
  • Opportunities – Die Chancen, die sich Ihnen im zuvor analysierten Umfeld in den nächsten Jahren bieten.
  • Threads – Die Risiken bzw. Gefahren, die voraussichtlich in den nächsten Jahren für Ihr Unternehmen drohen.

Wichtig ist bei diesem Vorgehen, dass Sie strikt trennen zwischen

  1. den Stärken und Schwächen einerseits, welche sich aus dem Inneren Ihres Unternehmens heraus ergeben und
  2. den Chancen und Risiken andererseits, welche im Umfeld des Unternehmens zu finden sind. Dabei hilft Ihnen auch die Umfeldanalyse aus dem vorherigen Schritt.

Untersuchen Sie die genannten Punkte im Kontext der zuvor definierten Mission, der Vision und der Werte. So sind Bereiche, die nicht zur Umsetzung Ihrer Mission relevant sind, kaum relevant in einer Schwächenanalyse. Ebenso werden Ihnen Stärken nichts nützen, wenn diese nicht auf die Erreichung der Vision einzahlen.

Seien Sie bei der Analyse kritisch und versuchen Sie, speziell bei Hype-Themen genau zu untersuchen, ob sie für Ihren Anwendungsfall wirklich die versprochenen Vorteile bringen. So haben sich beispielsweise viele der in den letzten Jahren laut kommunizierten Verheißungen zur Blockchain bis zum aktuellen Zeitpunkt zu großen Teilen als übertrieben herausgestellt. Im Bereich der Künstlichen Intelligenz wiederum zeigen sich viele sinnvolle Anwendungsbereiche. Daher sollte dieses Thema bei den meisten Unternehmen genauer auf seinen möglichen Nutzen hin analysiert werden.

Strategische Handlungsfelder identifizieren

Nachdem Sie das Umfeld sowie Ihr Unternehmen innerhalb dieses Umfelds analysiert haben, ist es an der Zeit, erste Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Basis der Ergebnisse dieser Analysen können Sie jetzt strategische Handlungsfelder definieren, in welchen Sie aktiv werden wollen. Handlungsfelder ergeben sich beispielsweise, wenn

  • Sie neue Potenziale im Markt erkennen, die Ihr Unternehmen mit seinen Stärken künftig nutzen soll
  • Sie Schwächen Ihres Unternehmens beheben wollen, um konkurrenzfähig zu bleiben, oder
  • Sie neue Technologien identifizieren, welche Ihr Unternehmen effizienter machen könnten.

Die strategischen Handlungsfelder geben die Themen vor, die in den nächsten Monaten und Jahren zu bearbeiten sind, um Ihre Mission umzusetzen.

Nächste Schritte

Mit der Festlegung der strategischen Handlungsfelder haben Sie einen weiteren wichtigen Schritt zur Festlegung Ihrer Strategie unternommen. Einige Unternehmen bleiben hier zu vage und haben anschließend Schwierigkeiten, ihre Strategie zu operationalisieren. Daher erfahren Sie im nächsten Teil unserer Blogserie zur Strategieerstellung, wie Sie die notwendigen Schritte zur Umsetzung der Strategie konkretisieren und eine Planung für die nächsten Jahre aufstellen.

Wenn Sie bereits jetzt mit der Erstellung Ihrer Strategie loslegen wollen, kann Sie die ConWISE Plattform bei den einzelnen Schritten unterstützen. Wenn Sie wissen wollen, wie das funktioniert, sprechen Sie uns einfach an. Gerne vereinbaren wir einen persönlichen Demo Termin mit Ihnen.

Wie erstellt man eine Strategie?

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Eine klassische Strategie soll für einen Zeithorizont von ca. drei bis zehn Jahren Ziele vorgeben, welche es zu erreichen gilt, sowie den Weg aufzeigen, wie diese Ziele zu erreichen sind. Für viele Unternehmen wird sich dies nach einem Ding der Unmöglichkeit anhören. Wer kann heute schon so lange im Voraus planen? Wie realistisch ist es, dass ein einmal erstellter Plan eine derart lange Zeit stabil bleiben kann? Die Antwort lautet ganz einfach: gar nicht!

Die meisten Menschen überschätzen, was sie in einem Jahr erreichen können und unterschätzen, was sie in 10 Jahren erreichen können. — Bill Gates

Planung in einem unsicheren Umfeld?

Wie schon Bill Gates in seinem Zitat andeutet, können sich in langen Zeiträumen von beispielsweise fünf bis zehn Jahren signifikante Entwicklungen vollziehen. Unternehmen können vom Startup zum milliardenschweren Giganten heranwachsen und gleichzeitig ehemals etablierte Großunternehmen in der Bedeutungslosigkeit verschwinden.

Für derartig lange Zeiträume zu planen ist jedoch meist wenig hilfreich. In der sogenannten VUCA Welt (Volatility / Volatilität, Uncertainty / Unsicherheit, Complexity / Komplexität, Ambiguity / Mehrdeutigkeit) ändern sich die Rahmenparameter zu schnell und zu häufig, als dass eine statische Planung einen langfristigen Nutzen bringen könnte. Wozu also noch Strategien erstellen?

Damit die oben angesprochenen großen Veränderungen stattfinden können, muss zunächst einmal eine Idee davon existieren, was erreicht werden soll. Erst wenn diese Idee, diese Vorstellung vom künftigen Zustand, eine Orientierung bietet, kann ein Unternehmen trotz stetigem Wandel der Umgebungsbedingungen langfristig in eine vielversprechende Zukunft gelangen.

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. – Lucius Annaeus Seneca

Agilität als Antwort

Seitdem Agilität in Unternehmen mehr Aufmerksamkeit bekommt, könnte man auf die Idee kommen, dass Strategien ausgedient haben und ein agiles Vorgehen ausreichend wäre. Immer auf Sicht zu fahren und sich stets den ändernden Rahmenbedingungen anzupassen wäre schließlich ideal, um ein Unternehmen in einer schnell drehenden Welt auf dem idealen Weg zu halten.

Doch was ist dieser Weg? Auch, wenn Agilität heute in den meisten Branchen eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Bestehen am Markt ist, muss zunächst eine klare Vorstellung davon existieren, wohin das Unternehmen steuern soll.

Zielscheibe

Nur wer das Ziel kennt, kann dieses auch erreichen.

Mission, Vision und Werte

Jedes Unternehmen benötigt eine Art Fixstern, der die Orientierung für alle Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum sicherstellt. So kann ein Unternehmen durchaus über ein iteratives Vorgehen auf die unmittelbare Situation des Umfelds reagieren und seine Zukunft aktiv gestalten. Der Fixstern schafft die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis in der Belegschaft, was das generelle Ziel ist und wie die Zusammenarbeit der Beteiligten aussehen soll.

Diesen Fixstern definieren die Mission, die Vision und die Werte eines Unternehmens. Sind diese gut gewählt und klar beschrieben, dienen Sie – auch in einem unsicheren Umfeld – als kurz- und langfristige Orientierung für das Unternehmen oder ein Team.

So können die täglich anstehenden Entscheidungen, welche in Unternehmen zu treffen sind, gegen dessen Mission, Vision und Werte verprobt werden. In vielen Fällen ist dann das Ergebnis der Entscheidung schon abzuleiten, ohne dass in jedem Einzelfall detailliert darüber diskutiert werden muss. Dies ist viel effizienter und sorgt dafür, dass das Unternehmen als Ganzes in die richtige Richtung steuert.

Mission – Was wollen wir erreichen?

Die Mission beschreibt die angebotenen Leistungen sowie den Zweck des Unternehmens. In ihr wird formuliert

  • was das Unternehmen erreichen möchte,
  • wen es unterstützen möchte und
  • warum es dies tut.

Eine Mission wird handlungsorientiert formuliert, das heißt, sie beschreibt, was eine Organisation unternimmt, um den genannten Zweck zu erreichen. Dies unterscheidet sie von der Vision, welche einen gewünschten Zielzustand definiert.

Beispiel für eine Mission

Ein Beispiel für eine gelungene Mission ist die von Tesla:

Tesla’s mission is to accelerate the world’s transition to sustainable energy. – Tesla, Juni 2021

Ein nicht so bekanntes Beispiel für eine gute Mission kommt von der Dubai Roads and Transport Authority (RTA):

Develop & manage integrated and sustainable roads & transportation systems at a world-class level, and provide pioneered services to all stakeholders for their happiness – Dubai RTA (2016)

Die zugehörige Vision finden Sie im nächsten Abschnitt. Zusammen geben Sie ein gutes Bild der jeweiligen Bedeutung von Mission und Vision sowie deren Zusammenspiel.

Bei der Erstellung Ihrer Mission können Sie folgende Leitfragen nutzen:

  • Was unternehmen wir?
  • Was ist der Nutzen unseres Handelns?
  • Für wen tun wir das?

Achten Sie bei der Beantwortung dieser Fragen darauf, diejenigen Kernpunkte zu treffen, die Ihr Unternehmen besonders machen.

Vision – Wer wollen wir sein?

Die Vision definiert ein Bild des Unternehmens in der Zukunft und erläutert, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen will. Der Zeithorizont für die Vision ist dabei üblicherweise 5 bis 10 Jahre. Dies ist ein Zeitraum, der noch halbwegs „greifbar“ ist, bei dem aber gleichzeitig die Unsicherheit über die dann herrschenden Rahmenparameter nicht zu groß ist. Überraschungen kann es natürlich immer geben. Oder hätten Sie im Jahr 2005 für möglich gehalten, dass 10 Jahre später ein Großteil Ihrer Freunde ein Smartphone nutzt und Milliarden Menschen in sozialen Netzwerken miteinander kommunizieren?

Um inspirierend und motivierend zu wirken, sollte die Vision ehrgeizig formuliert sein, auf der anderen Seite aber auch eine realistische Chance bieten, dass das Ziel erreicht werden kann. Im Idealfall bietet die Vision für die Mitarbeiter einen derart interessanten oder gar faszinierenden Ausblick auf die Zukunft des Unternehmens und somit auch ihre eigene Zukunft, dass ihre Motivation erheblich gesteigert wird.

Überlegen Sie sich daher gut, wie sie ihre Vision formulieren und betrachten Sie diese auf jeden Fall auch mit kritischem Blick aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter.

Beispiel für eine Vision

Die Vision der Dubai RTA ist ein gutes Beispiel für eine kurze, aber auch klare und motivierende Vision:

Safe and Smooth Transport for all – Dubai RTA (2016)

Im Zusammenspiel mit der oben dargestellten Mission wird deutlich, dass hier das Ziel definiert ist, welches es zu erreichen gilt. Die Mission definiert dazu passend, was unternommen wird, um diese Vision zu erreichen.

Fragen zur Überprüfung der Vision lauten beispielsweise:

  • Ist die Vision inspirierend, nicht quantitativ?
  • Ist die Vision fokussiert und klar formuliert?
  • Ist die Vision ehrgeizig, kann aber mit besonderen Anstrengungen realisiert werden?
  • Wird der geschaffene Wert des Unternehmens für sein Umfeld, ggf. sogar für die Gesellschaft deutlich?
  • Ist erkennbar, für wen das Unternehmen Wert schafft?

Werte – Welche Werte sind uns wichtig?

Die Werte eines Unternehmens sind einer der Grundpfeiler für dessen Kultur. Durch das explizite Herausstellen sowie die Priorisierung bestimmter Werte legt die Unternehmensführung fest,

  • wie innerhalb des Unternehmens miteinander umgegangen und entschieden wird und
  • wie sich dessen Mitarbeiter (und somit das Unternehmen) nach außen verhalten sollen.

Sehr wichtig ist dabei, dass die Werte nicht nur aufgeschrieben und kommuniziert, sondern vor allem auch (vor-)gelebt werden. Gerade den Führungspersonen kommt dabei als Vorbild eine besondere Bedeutung zu. Jegliche Handlung oder Entscheidung sollte kritisch hinterfragt werden, ob sie mit den definierten Werten einhergeht. Ist dies nicht der Fall, merken die Mitarbeiter dies schnell und nehmen die Werte nicht mehr ernst.

Culture eats strategy for breakfast. – Peter Drucker

Werden die Werte jedoch erkennbar gelebt, sind sie die treibende Kraft, um die Mission effektiv auszuführen. Geben den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Orientierung für ihr tägliches Handeln.

Beispiel für Werte

Die Dubai RTA hat folgende Werte definiert:

Corporate reputation
Pioneering & Competitiveness
Leadership and Teamwork
Happiness and Positive Energy
Innovation and Creativity
– Dubai RTA (2016)

Diese Werte bilden die Basis für das tägliche Handeln zur Umsetzung der Mission. In diesem Fall sind sie eher „klassisch“ und könnten in dieser Form auch für andere Unternehmen gelten.

Ein Beispiel für eine etwas modernere Definition der Unternehmenswerte findet man bei Airbnb:

Champion the Mission – We’re united with our community to create a world where anyone can belong anywhere.

Be a Host – We’re caring, open, and encouraging to everyone we work with.

Embrace the Adventure – We’re driven by curiosity, optimism, and the belief that every person can grow.

Be a Cereal Entrepreneur – We’re determined and creative in transforming our bold ambitions into reality.
– Airbnb 2021

Wenn es zur Kultur des Unternehmens passt, kann dann – wie man am Beispiel Airbnb sieht – gerne auch einmal ein Wert mit einem Augenzwinkern formuliert werden.

Die Definition der Werte im Unternehmen ist häufig nicht ganz einfach, speziell wenn man nicht nur auf die klassischen Werte (Teamwork, Innovation, Leistungsbereitschaft, …) zurückgreifen will. Ein guter Ansatz ist, über den Tellerrand des Unternehmens hinauszuschauen und beispielsweise auch den privaten Kontext mit einzubeziehen.

Die meisten Menschen haben beispielsweise bestimmte positive Erlebnisse aus der Vergangenheit im Kopf, aus denen sie Werte ableiten können. Passend zum oben genannten Beispiel haben vielleicht einige Mitarbeiter im Urlaub besonders schöne Erlebnisse durch herausragende Gastfreundschaft der Gastgeber gehabt. Wenn man dann analysiert, welche Werte dazu beitrugen, dieses Erlebnis so besonders zu machen, könnte dies zu oben genanntem Beispiel führen: „Be a Host – We’re caring, open, and encouraging to everyone we work with.“

Fazit: Mission, Vision und Werte als Basis der Strategie

Sobald über Mission, Vision und Werte die Eckpfeiler der künftigen Ausrichtung des Unternehmens festgelegt sind, muss noch eine weitere Konkretisierung erfolgen, damit die Strategie auch operationalisiert werden kann. Den entsprechenden Themen widmen wir uns in einem weiteren Blogbeitrag.

Wenn Sie direkt mit einer Ausarbeitung der Grundpfeiler Ihrer Strategie starten wollen, nutzen Sie einfach die ConWISE Plattform. Hier werden Sie schrittweise durch die Strategieerstellung geführt und erhalten dabei Hilfestellung, als hätten Sie einen Berater zur Seite. Sprechen Sie uns an!

Verwendete Bilder: People vector created by pch.vector – www.freepik.com