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Open Strategy – oder das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter*innen!

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Die Vorstellungen über Unternehmensstrategien ändern sich langsam. Bisher war strategisches Management exklusiv der Führungsebene bzw. Geschäftsführung vorbehalten. Manchmal wurden auch Unternehmensberatern beauftragt die Zukunft für das eigene Unternehmen zu gestalten. Letzteres führte häufig zu Akzeptanzproblemen und schleppender Umsetzung. Mit dem Open Strategy Ansatz wird nun ein radikal neuer Weg der Strategieentwicklung eingeschlagen. Im Folgenden wird näher auf den Ansatz eingegangen, die wesentliche Änderung und Vorteile im Vergleich zum klassischen Vorgehen aufgezeigt und schließlich gibt es einige praktische Tipps zur Anwendung im eigenen Unternehmen, Abteilung oder Fachbereich.

Was ist Open Strategy?  Eine Definition

Bei Open Strategy geht es darum den Strategieprozess radikal zu öffnen, indem die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch außenstehende Dritte oder gar Wettbewerber in die Strategiefindung und -formulierung eingebunden werden. Statt Strategien nur innerhalb von Führungs- und Beraterkreisen zu entwickeln, forciert man bewusst den Zugang zu weiteren Wissensquellen, wie Fontline-Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten. Dieser Ansatz wurde von den Professoren und Beratern Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler und Stephan Friedrich von den Eichen in den letzten 2-3 Jahren entwickelt. Ihre Kenntnisse habe Sie u.a. in dem gleichnamigen Buch (Link) festgehalten.

Die wesentlichen Vorteile bei Anwendung des Open Strategy Ansatzes

Die Weisheit der Vielen

Beim Open Strategy Ansatz wird die Strategieentwicklung nicht auf einen kleinen Kreis Topmanager oder externe Berater begrenzt. Um so mehr Personen beteiligt sind, um so vielfältiger die Ansätze. Und dieses Prinzip gilt bereits in der Analyse. Denn wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass häufige Nennungen von Stärken, Schwächen, Chancen oder Risiken auch auf eine hohe Relevanz  deutet. In seinem Buch „Die Weisheit der Vielen – weshalb Gruppen klüger sind als Einzelne“ geht James Surowiecki bereits 2004 detailliert darauf ein, dass die Kumulation von Informationen in Gruppen zu gemeinsamen Gruppenentscheidungen führen, die oft besser sind als Lösungsansätze einzelner Teilnehmer (sogenannte kollektive Intelligenz). Führungskräfte tun also gut daran die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Strategie mit Hilfe der kollektiven Intelligenz zu erhöhen.

Diversität statt Einspurigkeit oder die Krux mit der Confirmation Bias

Wenn die Strategieentwicklung von wenigen vorgenommen wird, können die Ergebnisse schnell einseitig werden. So stehen politische Interessen Einzelner einer erfolgsversprechenden Strategie meist entgegen. Zurückzuführen lässt sich dieses Verhalten auf auf den sogennaten Bestätigungsfehler oder auch als Confirmation Bias bekannt. Dabei sehen Menschen und insbesondere Alpha-Tiere in Führungsetagen ihre eigene Überzeugung durch andere bestätigt. So werden selektiv Informationen ausgewählt, die passend zur eigenen Wahrnehmung sind.

Neuartige Strategien basieren einerseits auf Mut und Denken außerhalb gewohnter Muster. Der Confirmation Bias trifft auch gerne mal auf sogenannte Branchenexperten zu. Strategieberater, die einen bestimmten Branchenfokus aufweisen, neigen dazu bereits bekannte Szenarien aus dem Branchenumfeld für die Strategiefindung heran zu ziehen. So sind die Chancen gering neue innovative Strategien zu entwickeln. Besser ist es branchenübergreifende Experten einzubinden.

Externe Experten aber kommen nicht zwangsläufig zu innovativeren Ideen als die eigene Belegschaft. Insbesondere, wenn die Einbindung der Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Hierarchien und Bereichen stammt. Auch Mitarbeiter, die neu im Unternehmen sind können häufig unvoreingenommen neue Ideen und Richtungen einbringen. Dementsprechend aufgesetzt bringt Open Strategy innovativere oder gar disruptivere Ideen zum Vorschein, als herkömmliche Verfahren.

Höhere Bereitschaft zur Umsetzung oder das Verhindern des ‚Not-invented-here‘-Syndrom

Ein wesentlicher Vorteil des Open Strategy Ansatzes ist es, dass die Umsetzung weniger oft scheitert. Dies liegt einfach daran, dass die involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auch für eine erfolgreiche Umsetzung verantwortlich fühlen. Veränderungen werden eher akzeptiert, wenn diese durch die eigenen Ideen hervorgerufen werden. Zugrunde liegt diesem Verhalten auch manchmal das „Not-invented-here“ – Syndrom. Dabei geht es um eine Aversion, das heißt einer ablehnenden Haltung gegenüber Ideen und Innovationen die extern an ein Unternehmen, eine Person oder einer anderen Abteilung des gleichen Unternehmens herangetragen werden. Um so mehr und früher die Belegschaft aus diversen Unternehmenseinheiten eingebunden sind, um so größer die Bereitschaft die Ideen und Strategien auch umzusetzen.

Realitätsnäher statt theoretische Artefakte

Strategien, in deren Entwicklung die eigene Belegschaft involviert war, berücksichtigen die betrieblichen Voraussetzungen besser. Externe sind nicht mit den aktuellen Begebenheiten im Unternehmen vertraut, kennen gerade getätigte Investitionen nicht oder sind einfach zu weit weg vom Tagesgeschäft. Letzteres ist zumal einer der Hauptgründe Externe in die Strategieentwicklung einzubinden, um der möglichen Betriebsblindheit vorzubeugen. Jedoch wird dies häufig auch überbewertet oder als vorgehaltenes Argument zur Beauftragung genutzt. In vielen Fällen, sind die eigenen Mitarbeiter*innen durchaus in der Lage Betriebsblindheit abzulegen, wenn die Fragen entsprechend gestellt sind und sie keinerlei Beeinträchtigung durch die anwesenden Vorgesetzten erfahren. Maßnahmen, die von der Belegschaft vorgeschlagen werden, sind konkreter und greifbarer. Die Leute wissen dabei sehr genau, was gemacht werden könnte auch im Detail, da sie sich tagtäglichen mit den Prozessen bzw. betrieblichen Themen auseinandersetzen oder mit den Kunden und Lieferanten im direkten Kontakt stehen.

Das Einfache ist nicht immer die beste Strategie, aber die beste Strategie ist immer einfach

Einfach und verständlich sollte zumindest die Mission und Vision sein, die als Leitlinien die Strategie wiederspiegeln sollen. Storytelling ist in der heutigen Zeit ein wesentliches Instrument erfolgreicher Kommunikation. Und das trifft auch auf die unternehmensinterne Kommunikation zu. Um so mehr Personen aus dem Betrieb in der Strategieentwicklung eingebunden waren, um so mehr Stories gibt es auch zu erzählen.  Manager wie auch Experten neigen dazu viele Anglizismen zu nutzen. Fachbegriffe, die gerade in aller Munde sind. Und so fließen diese „Buzz-Words“ gerne mal auch in die Strategieformulierung mit ein. Aber dies fördert Missverständnisse bei den Mitarbeiter*innen und konterkariert auch manchmal die eigentliche Botschaft dahinter. Strategien sind da, dass alle dieser folgen können und verstehen, was zur Umsetzung zu tun ist. Halten Sie diese in der Kommunikation einfach und finden Sie frühzeitig durch die Involvierung der Mitarbeiter*innen heraus.

Entspricht den Erwartungen einer neuen Generation

Der klassische Ansatz der Strategieentwicklung steht auch im Wiederspruch zur neuen Arbeitswelt (New Work). Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen involviert sein, was die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder Bereichs angeht. Und diese nicht Top-Down von den Führungskräften zur Umsetzung vorgelegt bekommen. Es wäre zudem fatal die Meinungen und Ideen der Generation Z nicht zu berücksichtigen, denn diese arbeiten mit anderen Kommunikationsmittel, haben ein ausgeprägtes Wertesystem und sind offen und aufgeschlossen gegenüber technischen Innovationen. Gerade letzteres nutzen viele der junge Arbeitnehmer*innen im privaten und können so wesentliche innovative Impulse in die Strategieentwicklung einbringen.

Zusammenfassend noch einige praktische Tipps in der Anwendung des Open Strategy Ansatzes

  1. Vertrauen Sie Ihren eigenen Mitarbeiter*innen und binden möglichst viele aus unterschiedlichen Hierarchien und Abteilungen ein. Je diverser die Zusammensetzung, desto besser und innovativer die Beiträge.
  2. Öffnen Sie den Strategieprozess in einem ersten Schritt für die eigene Belegschaft. Dieser Schritt bringt bereits eine Menge neuer Einsichten und Ideen mit sich. Die Einbindung Dritter kann dann punktuell zur Verifizierung oder Ergänzung der Ist-/ Soll-Analyse erfolgen. Für viele Führungskräfte ist die deutlich intensivere und frühzeitiger Einbindung der Mitarbeiter*innen bereits ein große Anpassung des Selbstverständnisses.
  3. Setzen Sie auf erprobte und einfach handhabbare Tools, die aufeinander aufbauen. Es braucht nicht das neueste ausgeklügelte Strategieframework um zu guten Strategien zu kommen. Der Einsatz strategischer Management-Methoden darf nicht zu einer akademischen Arbeit ausarbeiten, sondern schnell, intuitiv und ohne lange Einarbeitungszeiten von vielen anwendbar sein.
  4. Nutzen Sie digitale Lösungen dafür, um flexibel und unabhängig von Ort und Zeit an der Strategie arbeiten zu können. So können Sie auch Mitarbeiter an internationalen Standorten erreichen und sind nicht auf zeitlich eingeschränkte Workshops an einem Ort gebunden.
  5. Am besten eignen sich digitale Plattformen, die speziell für die Strategieentwicklung im Team entwickelt wurden, so wie ConWISE.de (Link zur Testversion). Online-Whiteboards und Kollaborations-Lösungen wie Miro und Mural bieten zwar viele Templates, führen die Anwender aber nicht durch den Prozess und sind als Kreativitätswerkzeuge für Online-Meetings entwickelt worden und weniger für unabhängige Offline-Ausarbeitungen.
  6. Hinterfragen Sie Branchenexperten, damit Strategien innovativ sind und sich von Wettbewerbern differenzieren.
  7. Nutzen Sie bei der Strategieentwicklung Impulse von außen. Diese können auch von KI-gestützten Systeme kommen.
  8. Werden Sie sich immer wieder bewusst: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zusammengenommen sind klüger als der klügste Experte.
  9. Folgen Sie einer strukturierten Vorgehensweise zur Beantwortung der 3 Kernfragen: Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Wie kommen wir dorthin?
  10. Strategisches Management ist keine reine Führungsaufgabe. Öffnen Sie den Prozess bewusst gegenüber Ihren Mitarbeiter*innen.
  11. Engagieren oder Benennen Sie eine Person, die den Prozess koordiniert und moderiert.
  12. Prüfen Sie die Möglichkeiten von Self-Consulting Ansätzen, um unternehmensintern erfolgreiche strategischen Konzepte zu entwickeln.

Näheres dazu auch im Artikel Strategieentwicklung im 21. Jahrhundert – Zeit für eine neue Vorgehensweise

Fazit

Das herkömmliche Verfahren, in dem sich das Top-Management mit seinem Beraterteam zurückzieht und hinter verschlossenen Türen einen strategischen Plan ausarbeitet, hat ausgedient. Es reicht heute nicht mehr die Ergebnisse dieser Arbeit in Form von Powerpoints den Beschäftigten in Town Hall Meetings zu kommunizieren und anschließend für jeden Bereich ein bestimmtes Budget festzulegen, damit diese die Strategie umsetzen können. Bereits in der Analyse profitieren Führungskräfte von der Einbindung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Keiner kennt das Unternehmen und die Branche so gut wie sie. Es gilt alte Denkstrukturen abzulegen, die besagen, dass strategisches Management Hoheitsaufgabe der Führungsetage ist. Man würde das große Potential das im eigenen Unternehmen steckt außer Acht lassen, wenn man sich stattdessen auf das Wissen Weniger oder ein paar ausgewählter Unternehmensberater stützt. 

Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

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Politisch wie auch gesellschaftlich erleben wir gerade eine Zeitenwende. Bisher gültige Normen und Handlungsweisen werden hinterfragt. Gestern noch übliche Praxis wird heute gestoppt. Aber was heißt das für Unternehmen? Muss die Unternehmens­­­­führung neu denken? Ja, eine Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­­­führung ist bereits heute erkennbar.

Das Umfeld für Unternehmen verändert sich gerade erheblich

Ob neue Milliardenausgaben für die militärische Verteidigung (Capital vom 28.2.2022), eine Beschleunigung der Energiewende (SZ vom 28.2.2022), oder die Stärkung der Halbleiterindustrie in Europa (EU vom 8.2.2022): Nicht alles davon kommt überraschend, aber wir sind nun gefordert, mehrere Herausforderungen gleichzeitig zu meistern. Und um das zu schaffen, müssen Führungskräfte ihr Tun und Handeln grundsätzlich in Frage stellen und zügig anpassen. Kurzum: auch die Unternehmenswelt steht vor einer Zeitenwende. Egal ob Mittelständler oder Konzern, einer Unternehmens­führung unter dem Maßstab stetigen Wirtschaftswachstums ist vorbei.

Zeitenwende in der strategischen Unternehmens­führung – Was sind die Auslöser?

Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Auslöser Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Einige Veränderungen und Einflussfaktoren sind schon seit längerem bekannt, wie beispielsweise der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen auf die Fachkräftesituation. Auch der Ruf nach nachhaltigem und umweltbewusstem Wirtschaften ist nicht neu. Neu jedoch ist der Nachdruck, wie diese Veränderungen von Politik und Gesellschaft nun eingefordert werden. Ebenso hat das Bewusstsein für Veränderungen und einhergehende Konsequenzen zugenommen. Dies birgt Chancen, aber zugleich auch Risiken. Ein Beispiel: Seit COVID-19 steht das Thema der Digitalisierung endgültig ganz oben auf der Agenda von Unternehmen. Gleichzeitig erhöhen sich aber auch die Gefahren von Cyberattacken. In vielen Bereichen stehen wir erst am Anfang der technologischen Möglichkeiten. Wer hier den Anschluss verliert, büßt an Wettbewerbs­fähigkeit ein. Stand heute sehen wir die wesentlichen Treiber wie folgt:

  1. Zunehmende Zeichen von Mangelwirtschaft.
  2. Häufung an Problemen in den Lieferketten vieler Unternehmen.
  3. Zunahme globaler Spannungen.
  4. Unsicherheiten in der Energieversorgung in den kommenden Jahren bis zur vollständigen Umstellung fossilen auf regenerativen Energiequellen.
  5. Fortschreitender Klimawandel.
  6. Zunehmende Digitalisierung führt zu neuen disruptiven Technologien auf dem Markt.
  7. Kurzfristige Etablierung einer neuen hybriden Arbeitswelt.
  8. Fortwährender Fachkräftemangel erfordert neue Ansätze im Umgang damit.

Jeder der hier identifizierten Treiber der Zeitenwende würde für sich genommen bereits erheblichen Einfluss auf die Ausrichtung der Unternehmen haben. Aber gerade die Summe der Einflüsse wird die Unternehmen massiv verändern.

Wie können Unternehmen und Führungskräfte darauf reagieren?

Führungskräfte sind nun gefordert, Ihr Unternehmen strategisch zu hinterfragen oder gar neu aufzustellen. Ein vorrangiges Ziel ist es, die Resilienz eines Unternehmens zu stärken, um auch zeitlich befristete Erschütterungen in der Wertschöpfungskette zu meistern. Nicht nur international agierende Konzerne, auch mittelständische Unternehmen brauchen jetzt eine angepasste Strategie für die kommenden Jahre. Und das nicht zum Selbstzweck, sondern für Ihre Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber. Denn eine Zeitenwende ruft stets auch Unsicherheiten bei den Beteiligten hervor, die man am besten mit einer klaren strategischen Unternehmensführung begegnet.

Wir raten Führungskräfte keine Zeit zu verlieren. Beginnen Sie jetzt, Ihr Unternehmen strategisch neu aufzustellen. Dazu braucht es keinen großen Wurf. Wichtig ist, dass Sie die strategischen Leitplanken zu Beginn definieren. Darauf aufbauend erarbeiten Sie die dazu gehörigen Initiativen. Sie gehen also iterativ vor, anstatt nur einen einmaligen Strategieworkshop abzuhalten. Wichtig ist, dass Sie Ihre strategischen Arbeitsergebnisse dokumentieren, denn nur so werden diese konkret, verständlich und von allen im Unternehmen gelebt. Beziehen Sie auch die eigenen Mitarbeiter mit ein. Diese kennen Ihr Unternehmen und das Marktumfeld am besten – auch besser als manch externer Berater. Sie haben häufig schon eine Vorstellung, wie konkrete Lösungen und Maßnahmen aussehen könnten. Außerdem werden Veränderungen, bei denen die eigenen Mitarbeiter eingebunden waren, auch mitgetragen. Mehr dazu finden Sie auch in unserem Blogartikel Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung.

Unser ausführliches Whitepaper zur Zeitenwende in der strategischen Unternehmensführung

Wir haben alle die oben genannten Einflüsse in einem Whitepaper ausführlich beschrieben. Dazu eine Vielzahl an strategischen Handlungsempfehlungen zusammengetragen. Hier können Sie das Dokument kostenlos downloaden.

Whitepaper: Zeitenwende für die Unternehmensführung

Kostenloses Whitepaper

Wenn Sie bereits jetzt mit der Erstellung Ihrer Strategie loslegen wollen, kann Sie die ConWISE Plattform bei den einzelnen Schritten unterstützen. Testen Sie die einfach zu bedienende Anwendung mit einem kostenlosen Free-User Zugang. Wenn Sie weitere Fragen haben, sprechen Sie uns einfach an.

Kennen Sie die 5 häufigsten Fehler in einer SWOT Analyse?

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SWOT ist die englische Abkürzung für Strength, Weakness, Opportunities und Threats. Zu deutsch: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Sie gehört zu den bekanntesten und am häufigsten angewendeten Management Methoden überhaupt. Ihre Stärke liegt in ihrer einfachen Anwendung für viele Themen im Unternehmen. Dabei stellt eine einfache 4-Felder Matrix das Raster für die SWOT-Analyse da. Trotz dieser einfachen Anwendung stellen, können sich Fehler in der Anwendung einschleichen. Diese sollten Sie kennen und vermeiden. Erst dann entfaltet die SWOT Analyse ihr riesiges Potential im Unternehmensalltag.

Die SWOT Analyse und Ihre Bedeutung

Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er-Jahren an der Harvard Business School zur Anwendung in Unternehmen entwickelt.

Auch heute noch gehört die SWOT-Analyse zu den bekanntesten und häufigsten verwendeten Methoden im Rahmen des Strategic Plannings. Dabei steht die Abkürzung SWOT für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen).

Mit Hilfe der SWOT-Analyse können Stärken und Schwächen eines Unternehmens, einer Abteilung, von Prozessen oder auch von Produkten und Dienstleistungen herausgefunden werden. Dies entspricht einer internen Unternehmensanalyse. Ferner stellt die Methode die Chancen und Risiken gegenüber dem Umfeld bzw. dem Wettbewerb gegenüber (siehe auch Definition einer SWOT-Analyse). Damit deckt sie gleichzeitig eine externe Umwelt- bzw. Umfeldanalyse ab. Beide Analysetypen werden in einer 2×2 Matrix abgebildet. Siehe auch die folgende Abbildung:

SWOT Template

Die klassische SWOT Analyse

Fehlerhafte Anwendung der SWOT Analyse

Der Erfolg einer Management Methode misst sich am Ende an konkreten und am Ziel ausgerichtete Maßnahmen. Dagegen beschreibt die SWOT Analyse zuerst einmal Zustände im und außerhalb des Unternehmens. Den Erfolg einer SWOT Analyse sieht man also erst in den daraus abgeleiteten Konsequenzen und Strategien, bzw. deren Umsetzung. Siehe dazu auch unseren Artikel „Erfolgreiche Konkretisierung eine Strategie“.

Bei der Anwendung der eigentlichen SWOT Analyse stößt man gerne mal auf die folgenden 5 Fehler auf:

  1. Fehlender Vergleich mit dem Wettbewerb
  2. Unstrukturiertes Ableiten von Konsequenzen
  3. Einseitiger Fokus während der Analyse
  4. Fehlende Themen- und Zielorientierung
  5. Falsche Reihenfolge der Anwendung

Nachfolgend gehen wir auf diese Fehler näher ein und zeigen auf, wie diese verhindert werden können.

Fehlender Vergleich mit dem Wettbewerb

Bei der Analyse von Stärken und Schwächen sollte dies stets im direkten Vergleich mit dem Wettbewerb erfolgen. Eine Stärke oder eine Schwäche, die auch für alle Wettbewerber zugleich zutrifft, kann vernachlässigt werden. Am einfachsten geht man vor, indem man sich die Frage stellt: „Was sind die konkreten Stärken oder Schwächen gegenüber den 3 Hauptwettbewerbern?“. Achten Sie darauf, dass nicht nur direkte Wettbewerber betrachtet werden, sondern auch potenzielle neue Markteintrittskandidaten relevant sind. Beispielsweise sollte ein Versicherungsunternehmen nicht nur die direkten Konkurrenten im Blick haben, sondern auch Plattformanbieter wie Amazon, Alibaba, etc. Diese haben bereits mehrmals bewiesen, dass sie Ihre Marktmacht auf angrenzende Unternehmensfelder ausweiten können (Beispiel: Amazon entdeckt das Versicherungsgeschäft von  n-tv, 2021).

Unstrukturiertes Ableiten von Konsequenzen

Wie erwähnt beschreiben die Analyseergebnisse der vier SWOT Felder lediglich einen Zustand. Für ein erfolgreiches Management, sind nun die abgeleiteten Konsequenzen entscheidend. Vermeiden Sie den Fehler nur einseitig die Schwächen zu betrachten oder die Chancen sogleich als strategische Leitlinie einzusetzen. In der Praxis hat sich hier eine strukturierte Vorgehensweise namens TOWS Matrix als vorteilhaft erwiesen (siehe dazu auch die TOWS Methodenbeschreibung).

Die TOWS Matrix setzt auf einer klassischen SWOT-Analyse auf. Die Ergebnisse aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens, und den sich ergebenden Chancen und Risiken, werden in einer Matrix gegenübergestellt.  Jede Kombination der SWOT Felder ergibt dabei eine bestimmte strategische Stoßrichtung:

  • Strengths & Opportunities ergeben Massnahmen zur Ausrichtung auf maximalen Erfolg.
  • Weaknesses & Opportunities führen zu Aktivitäten die ein Aufholen gegenüber dem Wettberwerb ermöglichen.
  • Strengths & Threats führen zu Aktionen, um den erlangten Erfolg zu verteidigen.
  • Weaknesses & Threats leiten Handlungen zur Sicherung der Existenz ab.
From SWOT Analysis to TOWS Matrix

Von der SWOT Analyse zur TOWS Matrix

Einseitiger Fokus während der Analyse

Gerade wenn sich ein eingearbeitetes Team oder eine Abteilung zusammenfinden, um eine SWOT Analyse durchzuführen, kommt es häufig zu Verzerrungen in der Analyse. Dabei werden einzelne Felder der SWOT Matrix einseitig fokussiert, in dem man sich in den Stärken sonnt oder bei Schwächen auf die abzielt, die von anderen stammen. Immer wieder stellt man auch fest, dass ein vorab aufgestellte Hypothese durch die Ergebnisse der Analyse gestützt werden soll. Der Blick auf Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken wird somit sehr eingeschränkt wahrgenommen.

Diese Ergebnisverzerrung kann sich auch einschleichen, wenn meinungsstarke Vorgesetzte oder patriarchisch agierende Manager in der Ausarbeitung aktiv eingebunden sind. Oft orientieren sich dann die Teilnehmer an deren Aussagen, um keine Widersprüche oder Missgunst aufkommen zu lassen.

Wie kann dies verhindert werden?

Die Teilnehmergruppe sollte möglichst heterogen zusammengesetzt sein. Also aus unterschiedlichen Bereichen stammen und/oder unterschiedlichen Hierarchien angehören. Auch sollten bewusst Frauen und Männer in der Analyse gemeinsam mitwirken, da deren Sichtweise auf die Dinge unterschiedlich sein können. Oft hilft es auch, wenn Externe wie Berater oder Lieferanten eingebunden werden, die in der Lage sind unabhängige Meinungen zu äußern. Auch eine selbständige und anonyme Durchführung der SWOT Analyse, wie es die digitale Beratungsplattform von ConWISE ermöglicht, führt zu offenen und nicht verzerrten Ergebnisse.

Fehlende Themen- und Zielorientierung

„Lass uns da mal schnell eine SWOT-Analyse durchführen!“, hört man Manager noch in die Runde rufen. Und schon wird das Flipchart oder das Whiteboard in eine 4-Felder Matrix aufgeteilt und los geht‘s. Anschließend findet ein wirres Sammeln an Punkten statt. Obwohl viele Inhalte zusammenkommen, sind die daraus abgeleiteten Konsequenzen langfristig nicht zufrieden stellend. Das Problem dabei ist, dass die Maßnahmen keiner erkennbaren Richtung folgen. Dies kann verhindert werden, indem das Themengebiet für die SWOT-Analyse zu Beginn eingegrenzt und schriftlich notiert wird. Für jeden Teilnehmer muss das Thema stets sichtbar bzw. einsehbar sein.

Das Thema kann dabei ein bestimmtes Produkt, einen Service oder einen Prozess umfassen. Beachten Sie dabei, dass die Beschreibung möglichst konkret ausfällt. Beispiel: statt „SWOT Analyse im Servicebereich“, sollte es lauten „SWOT Analyse zur Einführung eines neuen Services im Bereich des After-Sales.“

Die konkrete Benennung des Themas bzw. Ziels hilft Ihnen auch bei der Durchführung der Umfeldanalyse, sprich die Chancen und Risiken zu erfassen. Dies liegt daran, daß die zu betrachtenden Einflussfaktoren nahezu unendlich sein können. Es gibt eine Vielzahl an politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen. Die Lösung ist einfach: fokussieren Sie sich auf die Einflüsse, die aufgrund des benannten Themas / Ziels an Bedeutung gewinnen.

Falsche Reihenfolge der Anwendung

Wir empfehlen Ihnen, mit der internen Analyse – dem Unternehmen – zu beginnen und damit auf die  Stärken und Schwächen als erstes einzugehen. Diese können in der Regel sehr konkret gefasst und beschrieben werden. Sie erhalten schnelle Ergebnisse in der Analyse und sind motiviert sich anschließend der externen Analyse – dem Umfeld – zu widmen. Es hilft Ihnen zudem die externen Einflussfaktoren bei Bedarf zu begrenzen, indem die bereits erfassen Stärken und Schwächen als Richtungsgeber dienen.

Im Bereich der Chancen (Opportunities) werden diese oftmals als konkrete Handlungsoption beschrieben. Diese Ableitung von strategischen Optionen sollte aber erst im nächsten Schritt zur SWOT Analyse erfolgen. Während der Analyse stehen die Beobachtungen des Umfelds im Vordergrund stehen. Beispiel: „Beteiligung an einem Startup zur Entwicklung einer neuen KI-Anwendung“ (konkrete Handlungsoption) versus „Vielzahl neuer Startups im Bereich KI“ (allgemeine Beschreibung des Marktumfeld mit Chancenpotential).

Im weiteren Sinne kann eine falsche Reihenfolge der Anwendung auch auf den Zeitpunkt der SWOT Analyse zutreffen. Diese sollte stets als Ausgangspunkt vor einer eigentlichen Strategieentwicklung dienen und nicht umgekehrt. Ansonsten nähme die Analyse eine Alibi-Rolle ein, um eine vorab festgelegte Strategierichtung zu legitimieren. Dies trifft auch auf Aktivitäten zu, die bereits durchgeführt wurden, und dessen Begründung erst durch eine nachträglich durchgeführt SWOT Analyse erfolgt.

Fazit

Obwohl die SWOT Analyse schon seit Jahrzenten nahezu in jedem Unternehmen weltweit zum Einsatz kommt, können sich auch heute noch Fehler in der Durchführung einschleichen. Auf den ersten Blick ist dies häufig nicht mal erkennbar, denn die SWOT Analyse bringt meist eine Vielzahl an Punkten hervor. Quantitativ kann das Management und die Teilnehmer meist sehr zufrieden sein. Bemerkbar machen sich Fehler in der Methodenanwendung: wenn es um die qualitative Umsetzung der Erkenntnisse geht. Die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück. Insbesondere wird dies deutlich, wenn man mit etwas zeitlichem Abstand die Ergebnisse nochmals bewertet.

Wenn die Verantwortlichen und Initiatoren der Analyse, die hier aufgezeigten Fehler kennen und entsprechend vermeiden, ist und bleibt die SWOT Analyse eines der wirkungsvollsten Tools in der strategischen Planung. Ein einfacher Weg wie sich die aufgeführten Fehler erst gar nicht einschleichen können, ist die Nutzung der jeweiligen SWOT und TOWS Frameworks auf der digitalen Beratungsplattform von ConWISE.

Wie dies genau funktioniert, zeigt Ihnen gerne das ConWISE Team im Rahmen eines unverbindlichen Termins. Sprechen Sie uns an!

Konkretisierung einer Strategie für die erfolgreiche Umsetzung

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Im zweiten Teil unserer Serie zur Strategieerstellung haben wir uns damit beschäftigt, wie Sie ausgehend von Vision und Mission sowie der Umfeld- und Eigenanalyse in die Konkretisierung Ihrer Strategie einsteigen können. Darauf aufbauend wollen wir uns nun genauer ansehen, wie Sie die Strategie konkretisieren können.

Vom Ist zum Soll

Die Strategie soll das Unternehmen vom aktuellen Zustand in einen zukünftigen Zustand überführen. Wenn Sie bereits den ersten beiden Beiträgen unserer Reihe gefolgt sind, haben Sie diesen bereits mit Hilfe von Vision und Mission definiert.

Betrachten Sie nun die Ist-Situation Ihres Unternehmens, dann werden Sie feststellen, dass in verschiedenen Bereichen Anpassungen notwendig sind, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Dabei helfen Ihnen auch die zuvor durchgeführten Umfeld- und SWOT-Analysen. Mit deren Hilfe können Sie einschätzen, an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.

Der folgende Abschnitt soll dies anhand eines Beispiels verdeutlichen:

Beispiel – Ein Modehersteller

Als Modehersteller mit einem bisher stark auf den Einzelhandel fokussierten Geschäftsmodell wollen Sie künftig eine führende Rolle im Onlinehandel einnehmen. Ihrer Vision entsprechend wollen Sie mit nachhaltig produzierter Mode die meistgetragene Marke Europas werden.

Ihr Unternehmen hat mehrere bekannte Marken im Portfolio und ist gut in Produktion und Logistik aufgestellt. Das hat Ihnen bereits zu vorderen Plätzen bei den Marktanteilen in mehreren Ländern verholfen.

Schwächen haben Sie allerdings bei der Onlinepräsenz. Weiterhin stellt der zunehmende Wandel zum Onlinebusiness ein hohes Risiko für Ihr aktuelles Geschäft dar.

Wie Sie aus der Umfeldanalyse erkennen, haben Ihre Mitbewerber im Onlinehandel in den letzten Jahren erheblich an Umsätzen hinzugewonnen. Vom Bekanntheitsgrad ihrer Marken liegen sie jedoch deutlich hinter Ihrem Unternehmen zurück. Allerdings verlieren Ihre Marken in der Kundenwahrnehmung an Boden gegenüber denen der Konkurrenz.

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Die Online Strategie soll konkretisiert werden

Strategische Handlungsfelder im Fall des Modeherstellers

Bereits aus den oben genannten Faktoren ergeben sich eine Reihe von Handlungsfeldern, die zur Erreichung der Vision anzugehen sind.

Im Marketing sind die vorhanden Marken zu modernisieren. Dies kann auch bedeuten, dass einzelne Marken aus dem Portfolio genommen werden, um sich auf erfolgversprechendere zu konzentrieren.

Zudem sind die Marketingkanäle auf ein zunehmendes Onlinegeschäft abzustimmen. Dies bedingt auch, dass die IT Systeme bereitstellt, um die Waren und Marketingmaterialien digital zu verwalten und in verschiedene Kanäle auszuspielen. Dies kann zum Beispiel mittels eines Digital Asset Management Systems (DAM) geschehen.

Gleichzeitig werden auch neue Fähigkeiten bei den Mitarbeitern benötigt. So wird die HR-Abteilung durch Trainingsangebote dafür sorgen, dass die Mitarbeiter im Marketing mit den Notwendigkeiten dem Onlinegeschäft vertrauter werden. In der IT werden Neueinstellungen für die Bereitstellung und den Betrieb neuer Systeme vorgenommen.

Strategische Ziele

Im nächsten Schritt definieren Sie für die festgelegten Handlungsfelder strategische Ziele. Diese Ziele sollen für den Betrachtungszeitraum der Strategie (3-5 Jahre) festlegen, was konkret in den Handlungsfeldern erreicht werden soll.

Für das Beispiel des Modeherstellers könnten dies folgende sein:

Handlungsfeld Strategische Ziele
HR – Aufbau der Online Fähigkeiten
  • Erweitertes Trainingsangebot zum Online Marketing
  • Schaffung und Besetzung von drei neuen Stellen in der IT zum Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
IT – Technologische Basis für Onlinebusiness
  • Aufbau und Betrieb der Onlinekanäle
  • Schaffung einer Infrastruktur zum vollständig digitalen Handling der Produktinformationen
Marketing – Modernisierung der Marken
  • Konsolidierung des Angebots der beiden schwächsten Marken
  • Start je einer Kampagne für die beiden Top-Marken
Marketing – Fokussierung auf Online Kanäle
  • 100% Wachstum des Geschäfts bei den Top 10 Online Verkaufsplattformen
  • 30% Wachstum auf der eigenen Onlineplattform

Achten Sie darauf, die Ziele SMART zu definieren:

  • Spezifisch – das Ziel soll konkret sein
  • Messbar – das Ziel wird mittels definierter Messgrößen quantitativ und / oder qualitativ definiert
  • Attraktiv – die Beteiligten sollen ein Interesse daran haben, das Ziel zu erreichen
  • Realistisch – das Ziel sollte innerhalb des gegebenen Zeitraums mit den verfügbaren Mitteln erreicht werden können
  • Terminiert – der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein soll, ist anzugeben

In diesem Zusammenhang sollte auch die OKR Methode erwähnt werden, welche in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen hat.

Mit deren Hilfe werden die Ziele (Objectives) über konkret zu erreichende Ergebnisse (Key Results) operationalisiert. Durch regelmäßige Überprüfungen der Zielerreichung wird dann die Umsetzung kontrolliert und gesteuert. Diese Überprüfung kann beispielsweise einmal im Quartal stattfinden. Nähere Informationen zu dieser und weiteren Methoden erhalten Sie in unserer Knowledge Base.

Roadmap

Nachdem Sie die strategischen Ziele definiert haben, definieren Sie die Aktivitäten, die notwendig sind, um vom aktuellen Ausgangspunkt in den gewünschten Zielzustand zu kommen. Dabei ergeben sich häufig Abhängigkeiten inhaltlicher oder zeitlicher Art. Außerdem werden Sie vermutlich mit begrenzten Ressourcen planen, die koordiniert werden müssen.

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Roadmap zur Konkretisierung der Strategie

Die Aktivitäten bringen Sie dann entsprechend ihrer Prioritäten und der genannten Abhängigkeiten in eine Reihenfolge. Anschließend bilden Sie diese wie oben dargestellt je Handlungsfeld auf einem Roadmap-Diagramm ab. Dieses definiert dann den Weg Ihres Unternehmens zur die Zielerreichung.

Die Roadmap dient dann wiederum als Basis für das Projektportfolio-Management. Darin definieren Sie die entsprechenden Initiativen, versehen sie mit Budgets und kontrollieren ihre Umsetzung. Dies schafft den Übergang zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung Ihrer Strategie.

In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell.

— Jack Welch

Fazit

Die Konkretisierung der Strategie ist ein entscheidender Schritt in der Strategieerstellung. Wenn Sie diese nicht vornehmen, sind Strategien häufig zu schwammig und nicht im Arbeitsalltag anwendbar. In vielen Fällen nehmen die Mitarbeiter die Strategie dann als „zu abgehoben“ wahr. Darauf folgt in vielen Fällen, dass sie die Strategie völlig ignorieren (nach dem Motto „mal wieder eine neue Strategie, ändern tut sich aber eh nichts“).

Daher unser Rat: Definieren Sie Ihre Strategie ausgehend von einer motivierenden Vision und Mission, über strategische Ziele bis hin zu konkreten Initiativen für die nächsten Monate und Jahre. Dann haben Sie ein hervorragendes Instrument, um Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Mit Hilfe der ConWISE Plattform können sie diese Basis schaffen. Sprechen Sie uns an.

Von Mission und Vision zur Strategie

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Im vorherigen Blogbeitrag haben wir die Definition von Vision, Mission und Werten im Rahmen der Strategieerstellung dargestellt. In diesem Beitrag geht es nun darum, wie wir weiter vorgehen, um eine Strategie – also den Plan für die nächsten Jahre – aufzustellen.

Das Ziel ist der Weg

Durch die Vision und die Mission ist unser Zielzustand festgelegt. Wir haben eine genaue Vorstellung davon, wohin wir wollen. Nun gilt es, den Weg vom aktuellen Standpunkt zu diesem Ziel zu definieren. Und wie so häufig kann es mehrere Wege geben.

Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie wollen mit dem Fahrrad von einem Ort aus zum nächsten fahren. Es gibt einen kurzen Weg, der jedoch über einen Schotterweg über einen hohen Berg führt. Oder es gibt einen langen Weg, der zwar gut mit einem Radweg ausgebaut ist und keine steilen Stellen enthält, aber dafür erheblich länger ist. Welchen wählen Sie?

Ihre Wahl könnte von mehreren Parametern abhängen:

  1. Zum einen davon, welches Rad Sie haben. Vermutlich wollen Sie mit einem Rennrad keinen Schotterweg fahren, wenn Sie jedoch ein Mountainbike zur Verfügung hätten, könnte dies eine Alternative sein.
  2. Dann hängt die Wahl auch von Ihrer Fitness ab. Sind Sie gut trainiert und lieben die Herausforderung am Berg, wählen Sie vielleicht eher die erste Route, um schneller anzukommen. Wollen Sie eher eine entspannte Fahrt, die auch etwas länger dauern darf, ist die zweite Variante sympathischer.
Flach um den Berg oder direkt darüber?

Mehrere Wege führen zum Ziel

Sie sehen, bei gleichem Ausgangspunkt und gleichem Ziel gibt es verschiedene Möglichkeiten, zum Ziel zu gelangen. Und die Wahl, welchen Weg Sie wählen, hängt zum einen von Umgebungsfaktoren ab (Schotterweg oder ausgebauter Radweg, Berg oder flache Strecke) und zum anderen von Ihnen selbst (Ihrer Fitness).

Ähnlich ist es in Unternehmen, wenn diese eine Strategie formulieren. Auch in diesem Fall werden Umgebungsfaktoren einbezogen (beispielsweise politisches Umfeld, Konkurrenten und Kundeninteressen) sowie die eigene Leistungsfähigkeit betrachtet (verfügbare Ressourcen, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen).

In welchem Umfeld wollen wir unser Ziel erreichen?

Es gibt eine Vielzahl von Methoden, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren. Da wäre beispielsweise die PESTLE Methode (Umfeldanalyse), deren Name sich aus den Anfangsbuchstaben der zu betrachtenden Bereiche ableitet: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass diese Bereiche einen erheblichen Einfluss auf den Handlungsspielraum eines Unternehmens haben.

Gerade in den letzten 10 Jahren haben beispielsweise technologische Entwicklungen völlig neue Marktchancen eröffnet, aber auch gleichzeitig ihre Anwendung in vielen Bereichen zwingend erforderlich gemacht, um weiter am Markt bestehen zu können. Es zeichnet sich ab, dass in den kommenden 10 Jahren neben einer weiterhin rasanten Entwicklung von Technologien auch der Schutz der Umwelt einen maßgeblichen Einfluss auf das Handeln von Unternehmen haben wird.

Analyse des Umfelds

Ein anderer häufig genutzter Ansatz analysiert folgende Bereiche:

  • Kunden – Was sind die aktuellen Bedürfnisse Ihrer (potenziellen) Kunden und wie werden sich diese in den nächsten Jahren entwickeln? Nehmen Sie dazu gedanklich auch einmal die Position Ihrer Kunden ein.
  • Partner – Mit welchen Unternehmen arbeiten Sie zusammen (z.B. auch Lieferanten) und was sind deren aktuelle sowie zukünftige Treiber?
  • Technologien – Welche Technologien stehen aktuell zur Verfügung und werden schon durch Sie genutzt? Welche neuen Technologien haben das Potenzial Ihren Markt oder die Prozesse in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren zu verändern?
  • Markt – Welche Trends gibt es in Ihrem speziellen Markt und wie wird sich der Markt entwickeln? Werden Ihre Leistungen weiterhin in der aktuellen Form am Markt gefragt sein oder sind Anpassungen notwendig?
  • Konkurrenten – Wer sind Ihre stärksten Konkurrenten und was unternehmen diese, um ihre Position zu verbessern? Könnte es neue Konkurrenten geben, die eventuell in der Vergangenheit in Ihrer Branche noch keine Rolle gespielt haben?

Nach der Analyse dieser Bereiche haben Sie einen Überblick, wie sich ihr Umfeld in den nächsten Jahren voraussichtlich entwickeln wird. Mit Hilfe dieser Informationen können Sie im nächsten Schritt analysieren, welchen Einfluss diese Faktoren auf Ihr Unternehmen haben und welche Chancen und Handlungsoptionen sich daraus ergeben können.

SWOT-Analyse

Wenn Sie den Blick auf Ihr Unternehmen richten, ist es hilfreich, zusätzlich zur klassischen Analyse der Stärken und Schwächen auch die Chancen und Risiken zu ermitteln. Die SWOT Analyse leistet genau dies. Der Vorteil dabei ist, dass neben der Betrachtung des Unternehmens selbst auch dessen Umfeld mit in die Bewertung einbezogen wird.

  • Strengths – Die Stärken Ihres Unternehmens
  • Weaknesses – Die Schwächen Ihres Unternehmens
  • Opportunities – Die Chancen, die sich Ihnen im zuvor analysierten Umfeld in den nächsten Jahren bieten.
  • Threads – Die Risiken bzw. Gefahren, die voraussichtlich in den nächsten Jahren für Ihr Unternehmen drohen.

Wichtig ist bei diesem Vorgehen, dass Sie strikt trennen zwischen

  1. den Stärken und Schwächen einerseits, welche sich aus dem Inneren Ihres Unternehmens heraus ergeben und
  2. den Chancen und Risiken andererseits, welche im Umfeld des Unternehmens zu finden sind. Dabei hilft Ihnen auch die Umfeldanalyse aus dem vorherigen Schritt.

Untersuchen Sie die genannten Punkte im Kontext der zuvor definierten Mission, der Vision und der Werte. So sind Bereiche, die nicht zur Umsetzung Ihrer Mission relevant sind, kaum relevant in einer Schwächenanalyse. Ebenso werden Ihnen Stärken nichts nützen, wenn diese nicht auf die Erreichung der Vision einzahlen.

Seien Sie bei der Analyse kritisch und versuchen Sie, speziell bei Hype-Themen genau zu untersuchen, ob sie für Ihren Anwendungsfall wirklich die versprochenen Vorteile bringen. So haben sich beispielsweise viele der in den letzten Jahren laut kommunizierten Verheißungen zur Blockchain bis zum aktuellen Zeitpunkt zu großen Teilen als übertrieben herausgestellt. Im Bereich der Künstlichen Intelligenz wiederum zeigen sich viele sinnvolle Anwendungsbereiche. Daher sollte dieses Thema bei den meisten Unternehmen genauer auf seinen möglichen Nutzen hin analysiert werden.

Strategische Handlungsfelder identifizieren

Nachdem Sie das Umfeld sowie Ihr Unternehmen innerhalb dieses Umfelds analysiert haben, ist es an der Zeit, erste Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Basis der Ergebnisse dieser Analysen können Sie jetzt strategische Handlungsfelder definieren, in welchen Sie aktiv werden wollen. Handlungsfelder ergeben sich beispielsweise, wenn

  • Sie neue Potenziale im Markt erkennen, die Ihr Unternehmen mit seinen Stärken künftig nutzen soll
  • Sie Schwächen Ihres Unternehmens beheben wollen, um konkurrenzfähig zu bleiben, oder
  • Sie neue Technologien identifizieren, welche Ihr Unternehmen effizienter machen könnten.

Die strategischen Handlungsfelder geben die Themen vor, die in den nächsten Monaten und Jahren zu bearbeiten sind, um Ihre Mission umzusetzen.

Nächste Schritte

Mit der Festlegung der strategischen Handlungsfelder haben Sie einen weiteren wichtigen Schritt zur Festlegung Ihrer Strategie unternommen. Einige Unternehmen bleiben hier zu vage und haben anschließend Schwierigkeiten, ihre Strategie zu operationalisieren. Daher erfahren Sie im nächsten Teil unserer Blogserie zur Strategieerstellung, wie Sie die notwendigen Schritte zur Umsetzung der Strategie konkretisieren und eine Planung für die nächsten Jahre aufstellen.

Wenn Sie bereits jetzt mit der Erstellung Ihrer Strategie loslegen wollen, kann Sie die ConWISE Plattform bei den einzelnen Schritten unterstützen. Wenn Sie wissen wollen, wie das funktioniert, sprechen Sie uns einfach an. Gerne vereinbaren wir einen persönlichen Demo Termin mit Ihnen.

KI-Strategie erfolgreich entwickeln

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Brauchen Unternehmen eigentlich eine KI-Strategie? Es geht hier wohl weniger um das „ob“, sondern vielmehr um die Frage, wann es zu spät ist sich mit KI auseinander zu setzen. Die Entwicklungen in diesem Umfeld sind rasant. In jedem Unternehmen finden sich Tätigkeiten, die automatisierbar sind und auf eine „Wenn – Dann“ Logik aufbauen. Die Anwendungsfelder von künstlicher Intelligenz reichen von der Datenanalyse über Chatbots bis hin zu neuen Dienstleistungen, Produkten und Geschäftsmodellen.

Eine KI-Strategie ist also unerlässlich, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen KI strategisch einsetzt – und zwar auf eine Weise, die direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft ist. Eine KI-Strategie zu entwickeln bedeutet, zu identifizieren, wie Ihr Unternehmen KI am besten nutzen kann. Ob das Ergebnis eine eigenständige KI-Strategie darstellt oder Erkenntnisse daraus Eingang in die Unternehmensstrategie findet ist dabei unerheblich. Wichtig ist, dass sich Unternehmen genaue Gedanken um den Einsatz von künstlicher Intelligenz in Ihrem Unternehmen machen.

Nachfolgend erfahren Sie welche Elemente eine KI-Strategie beinhaltet und wie man am besten vorgeht, um eine KI-Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln.

Die Entwicklung einer KI-Strategie im Unternehmen

Nachfolgend erfahren Sie welche Elemente eine KI-Strategie beinhaltet und wie man am besten vorgeht, um eine KI-Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln.

KI-Strategie für Unternehmen

Entwicklung einer KI-Strategie mit ConWISE

Schritt 1: KI-Ziele setzen und Anwendungsfälle definieren

In einem ersten Schritt sollte man sich Gedanken machen, welche Ziele man mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Unternehmen verfolgen möchte. Und welchen Nutzen das Unternehmen aus KI ziehen soll. Das Ergebnis eine KI-Priorisierung und die Festlegung konkreter Anwendungsfälle für das Unternehmen.

Mögliche KI-Ziele könnten dabei sein:

  • Neue intelligente Produkte oder Dienstleistungen entwickeln
  • Geschäftsprozesse intelligenter machen
  • Sich wiederholende Geschäftsaufgaben automatisieren
  • Fertigungsprozesse automatisieren

Umgesetzt werden die oben genannten Ziele gerne im Rahmen der folgenden KI-Anwendungsfelder:

  • Einsatz von Sensoren für das „Internet der Dinge (Internet of Things IoT)“
  • Vorhersage von Resultaten
  • Entscheidungsunterstützung / Augmented Intelligence
  • Mustererkennung durch Hervorheben nicht offensichtlicher Datenbeziehungen
  • Personalisierte Kundeninteraktion
  • Job- und Aufgabenautomatisierung
  • Big Data-Analysen
  • Verhaltensanalysen
  • Visuelle Erkennung und Klassifizierung
  • Spracherkennung und Verarbeitung natürlicher Sprache

 

Schritt 2: Anwendungsfälle priorisieren

Erfahrungsgemäß kommen aus dem ersten Schritt oben eine Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten zum Vorschein. Diese gilt es nun zu Priorisieren. Dabei sollte man sich auf die Top 3 Anwendungen konzentrieren. Daneben können Sie in diesem Schritt bereits sogenannte Quick-Win Initiativen identifizieren. Dies sind kurzfristige KI-Projekte, die Ihnen helfen können, den Wert von KI auf relativ schnelle, einfache und kostengünstige Weise zu demonstrieren.

 

Schritt 3: Anforderungen identifizieren

Als nächstes nehmen Sie sich den zentralen KI-Anforderungen an. KI-Anwendungsfälle haben in der Regel einige gemeinsame Themen, die es zu beachten gilt bzw. als Voraussetzung erfüllt sein müssen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Herausforderungen zu benennen, um mögliche Lücken im Unternehmen zu schließen.

Die folgenden Themenfelder sind im besonderen Maße bei der Erstellung einer KI-Strategie zu berücksichtigen:

  • Datenmanagement
  • Technologie und Infrastruktur
  • KI- Know How
  • Change-Management Aspekte bei Einführung von KI.

Je Themenfeld sind folgende Fragen zu beantworten:

Daten:

  • Welche Daten werden Sie benötigen, um die ausgewählten KI-Initiativen zu realisieren?
  • Wie werden Sie die benötigten Daten beschaffen?
  • Haben Sie alle internen Daten zur Verfügung?
  • Benötigen Sie externe Datenquellen?
  • Wie strukturiert sind die verfügbaren Daten?

Technologie und Infrastruktur:

  • Welche Software- und Hardware-Anforderungen gibt es bei Ihren KI-Initiativen?
  • Wie weit hilft die vorhandene IT beim Sammeln, Speichern und Verarbeiten von Daten?
  • Wie werden aktuell Daten bereitgestellt?
  • Wie werden Ergebnisse aus Datenanalysen kommuniziert?

KI Know-How:

  • Was sind die Anforderungen an Fähigkeiten und Kapazitäten, die bei Ihren KI-Initiativen anfallen?
  • Was kann im Unternehmen selbst abgedeckt und welches KI-Know How muss von außen eingekauft werden?

Change Management:

  • Was sind mögliche Vorurteile und Ängste gegenüber dem Einsatz von KI?
  • Welche Auswirkungen hat die Einführung von KI-Lösungen auf den konkreten Arbeitsplatz und Arbeitsabläufe?

Schritt 4: Lücken schließen

Nachdem die Anforderungen klar umrissen sind und Sie die Lücken identifiziert haben, können Sie sich Gedanken um mögliche Aktivtäten machen. Was braucht es, um die jeweiligen Missstände zu korrigieren? Sie gehen dabei analog den oben aufgeführten Schwerpunkt-Themen der KI vor. Als Ergebnis erhalten Sie eine Liste an Initiativen, die Sie im nächsten Schritt kategorisieren.

Schritt 5: KI-Roadmap erstellen

Nicht alle Initiativen sind gleichbedeutend. Auch lassen sich manche Projekte schnell umsetzen, während andere längere Zeit in Anspruch nehmen. Schließlich gibt es vielleicht auch Abhängigkeit zwischen den Initiativen, die Sie sich bewusst werden müssen. Dabei hilft Ihnen eine Roadmap, in der Sie die einzelnen Projekte zeitlich einordnen. Von kurzfristig umsetzbar bis mittel- und langfristige KI-Projekte.

Fazit bei der Erstellung einer KI-Strategie

Der hier aufgezeigte Weg, um eine KI-Strategie zu erstellen, ist sicherlich nur der erste Schritt in der strategischen Auseinandersetzung mit KI. Es gibt zumindest den Rahmen vor, wie man KI anwenden möchte und welche Voraussetzung wo zu schaffen sind. Insbesondere schreiten die Entwicklungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz so schnell voran, so dass die Ergebnisse regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden soll. Gerade in diesem Umfeld ist ein agiles Vorgehen ratsam.

Die digitale Beratungsplattform von ConWISE bietet sich an, erste Konzepte zur KI-Strategie gemeinsam im Unternehmen zu entwerfen. Dabei erarbeiten Sie Schritt-für-Schritt die Ergebnisse entlang dem oben aufgezeigten Entwicklungspfad. Neue KI Anwendungen können ebenfalls schnell berücksichtigt werden und in die KI-Strategie einfließen.

Wie dies genau funktioniert, zeigt Ihnen gerne das ConWISE Team im Rahmen eines unverbindlichen Termins. Sprechen Sie uns an!

Wie erstellt man eine Strategie?

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Eine klassische Strategie soll für einen Zeithorizont von ca. drei bis zehn Jahren Ziele vorgeben, welche es zu erreichen gilt, sowie den Weg aufzeigen, wie diese Ziele zu erreichen sind. Für viele Unternehmen wird sich dies nach einem Ding der Unmöglichkeit anhören. Wer kann heute schon so lange im Voraus planen? Wie realistisch ist es, dass ein einmal erstellter Plan eine derart lange Zeit stabil bleiben kann? Die Antwort lautet ganz einfach: gar nicht!

Die meisten Menschen überschätzen, was sie in einem Jahr erreichen können und unterschätzen, was sie in 10 Jahren erreichen können. — Bill Gates

Planung in einem unsicheren Umfeld?

Wie schon Bill Gates in seinem Zitat andeutet, können sich in langen Zeiträumen von beispielsweise fünf bis zehn Jahren signifikante Entwicklungen vollziehen. Unternehmen können vom Startup zum milliardenschweren Giganten heranwachsen und gleichzeitig ehemals etablierte Großunternehmen in der Bedeutungslosigkeit verschwinden.

Für derartig lange Zeiträume zu planen ist jedoch meist wenig hilfreich. In der sogenannten VUCA Welt (Volatility / Volatilität, Uncertainty / Unsicherheit, Complexity / Komplexität, Ambiguity / Mehrdeutigkeit) ändern sich die Rahmenparameter zu schnell und zu häufig, als dass eine statische Planung einen langfristigen Nutzen bringen könnte. Wozu also noch Strategien erstellen?

Damit die oben angesprochenen großen Veränderungen stattfinden können, muss zunächst einmal eine Idee davon existieren, was erreicht werden soll. Erst wenn diese Idee, diese Vorstellung vom künftigen Zustand, eine Orientierung bietet, kann ein Unternehmen trotz stetigem Wandel der Umgebungsbedingungen langfristig in eine vielversprechende Zukunft gelangen.

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. – Lucius Annaeus Seneca

Agilität als Antwort

Seitdem Agilität in Unternehmen mehr Aufmerksamkeit bekommt, könnte man auf die Idee kommen, dass Strategien ausgedient haben und ein agiles Vorgehen ausreichend wäre. Immer auf Sicht zu fahren und sich stets den ändernden Rahmenbedingungen anzupassen wäre schließlich ideal, um ein Unternehmen in einer schnell drehenden Welt auf dem idealen Weg zu halten.

Doch was ist dieser Weg? Auch, wenn Agilität heute in den meisten Branchen eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Bestehen am Markt ist, muss zunächst eine klare Vorstellung davon existieren, wohin das Unternehmen steuern soll.

Zielscheibe

Nur wer das Ziel kennt, kann dieses auch erreichen.

Mission, Vision und Werte

Jedes Unternehmen benötigt eine Art Fixstern, der die Orientierung für alle Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum sicherstellt. So kann ein Unternehmen durchaus über ein iteratives Vorgehen auf die unmittelbare Situation des Umfelds reagieren und seine Zukunft aktiv gestalten. Der Fixstern schafft die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis in der Belegschaft, was das generelle Ziel ist und wie die Zusammenarbeit der Beteiligten aussehen soll.

Diesen Fixstern definieren die Mission, die Vision und die Werte eines Unternehmens. Sind diese gut gewählt und klar beschrieben, dienen Sie – auch in einem unsicheren Umfeld – als kurz- und langfristige Orientierung für das Unternehmen oder ein Team.

So können die täglich anstehenden Entscheidungen, welche in Unternehmen zu treffen sind, gegen dessen Mission, Vision und Werte verprobt werden. In vielen Fällen ist dann das Ergebnis der Entscheidung schon abzuleiten, ohne dass in jedem Einzelfall detailliert darüber diskutiert werden muss. Dies ist viel effizienter und sorgt dafür, dass das Unternehmen als Ganzes in die richtige Richtung steuert.

Mission – Was wollen wir erreichen?

Die Mission beschreibt die angebotenen Leistungen sowie den Zweck des Unternehmens. In ihr wird formuliert

  • was das Unternehmen erreichen möchte,
  • wen es unterstützen möchte und
  • warum es dies tut.

Eine Mission wird handlungsorientiert formuliert, das heißt, sie beschreibt, was eine Organisation unternimmt, um den genannten Zweck zu erreichen. Dies unterscheidet sie von der Vision, welche einen gewünschten Zielzustand definiert.

Beispiel für eine Mission

Ein Beispiel für eine gelungene Mission ist die von Tesla:

Tesla’s mission is to accelerate the world’s transition to sustainable energy. – Tesla, Juni 2021

Ein nicht so bekanntes Beispiel für eine gute Mission kommt von der Dubai Roads and Transport Authority (RTA):

Develop & manage integrated and sustainable roads & transportation systems at a world-class level, and provide pioneered services to all stakeholders for their happiness – Dubai RTA (2016)

Die zugehörige Vision finden Sie im nächsten Abschnitt. Zusammen geben Sie ein gutes Bild der jeweiligen Bedeutung von Mission und Vision sowie deren Zusammenspiel.

Bei der Erstellung Ihrer Mission können Sie folgende Leitfragen nutzen:

  • Was unternehmen wir?
  • Was ist der Nutzen unseres Handelns?
  • Für wen tun wir das?

Achten Sie bei der Beantwortung dieser Fragen darauf, diejenigen Kernpunkte zu treffen, die Ihr Unternehmen besonders machen.

Vision – Wer wollen wir sein?

Die Vision definiert ein Bild des Unternehmens in der Zukunft und erläutert, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen will. Der Zeithorizont für die Vision ist dabei üblicherweise 5 bis 10 Jahre. Dies ist ein Zeitraum, der noch halbwegs „greifbar“ ist, bei dem aber gleichzeitig die Unsicherheit über die dann herrschenden Rahmenparameter nicht zu groß ist. Überraschungen kann es natürlich immer geben. Oder hätten Sie im Jahr 2005 für möglich gehalten, dass 10 Jahre später ein Großteil Ihrer Freunde ein Smartphone nutzt und Milliarden Menschen in sozialen Netzwerken miteinander kommunizieren?

Um inspirierend und motivierend zu wirken, sollte die Vision ehrgeizig formuliert sein, auf der anderen Seite aber auch eine realistische Chance bieten, dass das Ziel erreicht werden kann. Im Idealfall bietet die Vision für die Mitarbeiter einen derart interessanten oder gar faszinierenden Ausblick auf die Zukunft des Unternehmens und somit auch ihre eigene Zukunft, dass ihre Motivation erheblich gesteigert wird.

Überlegen Sie sich daher gut, wie sie ihre Vision formulieren und betrachten Sie diese auf jeden Fall auch mit kritischem Blick aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter.

Beispiel für eine Vision

Die Vision der Dubai RTA ist ein gutes Beispiel für eine kurze, aber auch klare und motivierende Vision:

Safe and Smooth Transport for all – Dubai RTA (2016)

Im Zusammenspiel mit der oben dargestellten Mission wird deutlich, dass hier das Ziel definiert ist, welches es zu erreichen gilt. Die Mission definiert dazu passend, was unternommen wird, um diese Vision zu erreichen.

Fragen zur Überprüfung der Vision lauten beispielsweise:

  • Ist die Vision inspirierend, nicht quantitativ?
  • Ist die Vision fokussiert und klar formuliert?
  • Ist die Vision ehrgeizig, kann aber mit besonderen Anstrengungen realisiert werden?
  • Wird der geschaffene Wert des Unternehmens für sein Umfeld, ggf. sogar für die Gesellschaft deutlich?
  • Ist erkennbar, für wen das Unternehmen Wert schafft?

Werte – Welche Werte sind uns wichtig?

Die Werte eines Unternehmens sind einer der Grundpfeiler für dessen Kultur. Durch das explizite Herausstellen sowie die Priorisierung bestimmter Werte legt die Unternehmensführung fest,

  • wie innerhalb des Unternehmens miteinander umgegangen und entschieden wird und
  • wie sich dessen Mitarbeiter (und somit das Unternehmen) nach außen verhalten sollen.

Sehr wichtig ist dabei, dass die Werte nicht nur aufgeschrieben und kommuniziert, sondern vor allem auch (vor-)gelebt werden. Gerade den Führungspersonen kommt dabei als Vorbild eine besondere Bedeutung zu. Jegliche Handlung oder Entscheidung sollte kritisch hinterfragt werden, ob sie mit den definierten Werten einhergeht. Ist dies nicht der Fall, merken die Mitarbeiter dies schnell und nehmen die Werte nicht mehr ernst.

Culture eats strategy for breakfast. – Peter Drucker

Werden die Werte jedoch erkennbar gelebt, sind sie die treibende Kraft, um die Mission effektiv auszuführen. Geben den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Orientierung für ihr tägliches Handeln.

Beispiel für Werte

Die Dubai RTA hat folgende Werte definiert:

Corporate reputation
Pioneering & Competitiveness
Leadership and Teamwork
Happiness and Positive Energy
Innovation and Creativity
– Dubai RTA (2016)

Diese Werte bilden die Basis für das tägliche Handeln zur Umsetzung der Mission. In diesem Fall sind sie eher „klassisch“ und könnten in dieser Form auch für andere Unternehmen gelten.

Ein Beispiel für eine etwas modernere Definition der Unternehmenswerte findet man bei Airbnb:

Champion the Mission – We’re united with our community to create a world where anyone can belong anywhere.

Be a Host – We’re caring, open, and encouraging to everyone we work with.

Embrace the Adventure – We’re driven by curiosity, optimism, and the belief that every person can grow.

Be a Cereal Entrepreneur – We’re determined and creative in transforming our bold ambitions into reality.
– Airbnb 2021

Wenn es zur Kultur des Unternehmens passt, kann dann – wie man am Beispiel Airbnb sieht – gerne auch einmal ein Wert mit einem Augenzwinkern formuliert werden.

Die Definition der Werte im Unternehmen ist häufig nicht ganz einfach, speziell wenn man nicht nur auf die klassischen Werte (Teamwork, Innovation, Leistungsbereitschaft, …) zurückgreifen will. Ein guter Ansatz ist, über den Tellerrand des Unternehmens hinauszuschauen und beispielsweise auch den privaten Kontext mit einzubeziehen.

Die meisten Menschen haben beispielsweise bestimmte positive Erlebnisse aus der Vergangenheit im Kopf, aus denen sie Werte ableiten können. Passend zum oben genannten Beispiel haben vielleicht einige Mitarbeiter im Urlaub besonders schöne Erlebnisse durch herausragende Gastfreundschaft der Gastgeber gehabt. Wenn man dann analysiert, welche Werte dazu beitrugen, dieses Erlebnis so besonders zu machen, könnte dies zu oben genanntem Beispiel führen: „Be a Host – We’re caring, open, and encouraging to everyone we work with.“

Fazit: Mission, Vision und Werte als Basis der Strategie

Sobald über Mission, Vision und Werte die Eckpfeiler der künftigen Ausrichtung des Unternehmens festgelegt sind, muss noch eine weitere Konkretisierung erfolgen, damit die Strategie auch operationalisiert werden kann. Den entsprechenden Themen widmen wir uns in einem weiteren Blogbeitrag.

Wenn Sie direkt mit einer Ausarbeitung der Grundpfeiler Ihrer Strategie starten wollen, nutzen Sie einfach die ConWISE Plattform. Hier werden Sie schrittweise durch die Strategieerstellung geführt und erhalten dabei Hilfestellung, als hätten Sie einen Berater zur Seite. Sprechen Sie uns an!

Verwendete Bilder: People vector created by pch.vector – www.freepik.com